4 подхода в создании команд

4 подхода в создании команд

Бизнес генерирует спрос на команды – без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.

Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?

Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.

Мы проанализировали предложения зарубежных и российских тренинговых компаний и обобщили в 4 подхода к созданию команд:

  • Эмоциональная сплоченность
  • Ролевой подход
  • Проблемно-ориентированный подход
  • Динамический подход

Разберем каждый из этих подходов, его плюсы и минусы и рассмотрим результаты, который получает заказчик.

1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности.

В этом подходе акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу с «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Некоторые компании предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считают, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы Минусы
  • Можно охватить большое количество участников одновременно.
  • Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
  • Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
  • Получение знаний о более эффективных способах  межличностного взаимодействия.
  • Тренинг не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
  • Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
  • Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), не переносятся на реальную деятельность компании.
  • Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, быстро сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

2. Ролевой подход.

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

  • Модель Реймонда Мередита Белбина.

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

М. Белбин выделил следующие роли:

Реализатор / Company Worker и Контролер / Completer / Finisher — Менеджеры-исполнители

Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper — Лидеры

Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant — Интеллектуалы

Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator — Переговорщики

  • Модель Т.Ю. Базарова. Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец — анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор — разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор — обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель — направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

  • Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу 

И. Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем Вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Управленческая роль Делает организацию Временный диапозон
Направляющая
(Purposeful)
Эффективной Краткосрочный
Административная
(Administrative)
Продуктивной Краткосрочный
Предпринимательская
(Enterpreneurial)
Эффективной Долгосрочный
Интегрирующая
(Intergrative)
Продуктивной Долгосрочный

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одно и тоже – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Рассмотрим плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию.

Плюсы Минусы
  • Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
  • Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
  • Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.
  • Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
  • В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
  • Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
  • Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

3. Проблемно-ориентированный подход.

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

  1. Ограниченных познавательных  способностей человека.
  2. Политических факторов в организации.
  3. Организационных факторов.

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

  1. процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
  2. выбор лучшего решения;
  3. принятие согласованного решения;
  4. разделение ответственности за реализацию.

Рассмотрим плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.

Плюсы Минусы
  • Осуществляется на реальном проблемном поле компании
  • Может проходить без отрыва от основной деятельности
  • Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.
  • Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач. Коррекции внутренних коммуникаций не происходит.
  • Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
  • Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль  управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

4. Динамический подход.

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Рассмотрим плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.

Плюсы Минусы
  • Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы
  • Учитывается взаимозависимость членов группы
  • Улучшается коммуникация между участниками
  • Обязательные значительные временные затраты
  • Требует высокой квалификации консультантов

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:

  • Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
  • Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповой динамикой.
  • Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектом от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
  • Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
  • Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения – много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе группа находится и  что с этим делать для достижения бизнес-целей.

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Зададимся вопросом, а зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:

  1. Скорость принятия решений
  2. Скорость внедрения (исполнения решений).

Именно они влияют на эффективность работы компаний.  Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас  до появления первых конкурентов не будет и нескольких месяцев.

Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и т. д.) сталкивается с сопротивлением. И, прежде всего — персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении приемов проблемно-ориентированного и динамического подходов.

 

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»