Адаптация и профилактика коллектива успешных компаний

Адаптация и профилактика коллектива успешных компаний

В статье вы узнаете, что на самом деле нужно делать, чтобы адаптировать сотрудников. И как адаптация и профилактика влияют на удержание и развитие персонала.

В компаниях под адаптацией, как правило, понимают ввод нового сотрудника в должность, информирование его о компании и  правилах поведения в ней. На самом деле это не адаптация, а передача формализованных материалов в виде презентаций и лекций о правилах поведения сотрудника.

Адаптация должна снижать тревогу сотрудников и уменьшать их состояния «новичка» на занимаемой должности. Но в некоторых компаниях адаптационные курсы только увеличивают тревогу.

Например, сотрудникам представляют формализованные презентации компании, которые состоят из 30-40 слайдов с большим количеством материала, регламентами, фотографиями руководства. После прослушивания монотонной лекции с использованием подобной презентации инициатива и запал сотрудников  к продуктивной работе в компании падает. Сотрудники не в состоянии переварить такое количество формализованной информации, в итоге их тревога повышается, а желание работать уменьшается. Зато руководство компании считает, что система адаптации построена, задача выполнена.

Как подходят к адаптации успешные компании

В успешных компаниях считают, что адаптировать сотрудников необходимо в течение всей их работы, и, особенно, когда функционал или должность внутри компании меняются.  Это подход к адаптации успешных компаний. У них нет проблем с набором сотрудников и малая текучесть персонала.

В этих компаниях при построении системы адаптации обращают внимание на результат, а не бюрократическую отчетность. Составляющей частью процесса адаптации является человечный подход к сотрудникам. Имеются разные системы адаптации в зависимости от изменений в функционале или должности сотрудника.

Перед вводом в новый коллектив руководителю проводят инструктаж, сообщают о целях работы с данным коллективом. Уточним, мы подразумевает не рабочие цели, типа, на какой процент он должен  увеличить продажи в подразделении. Мы говорим о целях взаимодействия: нужно сохранить всех членов подразделения, или он может убрать некоторых сотрудников, или он имеет право расформировать данный коллектив. Руководителей обучают, как действовать в первом, втором и третьем случаях. И это является одним из важнейших элементов управленческой адаптации.

Проводится работа с коллективом, в котором меняют руководителя. Сотрудники могут начать работать хуже только из-за того, что их не информируют об изменениях, они не знают, почему ушел их руководитель, кто и с какими целями будет назначен. В этом случае тревога сотрудников зашкаливает, много времени уходит на обсуждение слухов, предположений. Некоторые сотрудники начинают искать место работы в других компаниях на всякий случай.  Адаптация коллектива к руководителю – тоже существенная часть поддержания работоспособности сотрудников.

Если в компании не происходит адаптации руководителя к коллективу, и коллектива к руководителю, то любые изменения на уровне управления сопровождаются повышенной тревогой и снижением работоспособности. Риски компании увеличиваются. Это потеря профессиональных сотрудников, неудачи  руководителей в управлении, повышение вероятности конфликтов, и, как следствие, снижение эффективности работы.

С чего начать системную командную адаптацию в компании?

Как ни странно это звучит, но с профилактики. Объясним, почему необходима сначала профилактика, а потом внедрение системы адаптации.

На одном из наших тренингов участники разбирали кейс: «В результате смены руководителя отдел стал работать хуже. Что необходимо предпринять, чтобы поправить ситуацию?»

Преобладали два вида предложений — уволить руководителя или расформировать отдел.

Конечно, были и другие предложения, но эти возникли сразу, и их высказало большинство участников тренинга.

Вот почему так важна профилактика. Руководство начинает предугадывать решения, которые лежат на поверхности и являются не эффективными для компании. В противовес им  рассматривать варианты более эффективных решений.

В данном кейсе важно было подготовить руководителя к входу в коллектив, а коллектив к принятию нового руководителя.

Кто это должен делать? Конечно, внутренние сотрудники компании из HR- подразделения. Но большинство этих сотрудников не знают, как подготовить руководителей и коллектив к изменениям. Их необходимо обучать реальной работе с персоналом, а не модным трендам рынка, подчас не вяжущимся с проблемами компаний.

В большинстве случаев профилактикой заниматься уже поздно. Руководитель вошел в коллектив не подготовленным и, как следствие, рабочие показатели ухудшились.

Что делать в этих случаях? Заниматься адаптацией. Никогда не поздно помочь руководителю. Ему важно понять свои недоработки в области коммуникаций с сотрудниками. Но и сотрудникам также нужно отдать часть ответственности за результаты их деятельности. Достаточно часто показатели падают по вине сотрудников – так они надеются избавиться от неудобного для них руководителя.  И не факт, что руководитель делает все плохо. Возможны варианты, когда сотрудники привыкли недорабатывать и продолжают вести себя также с новым руководителем, который требует от них исполнения положенного функционала.

Вариантов конфликта между руководителем и подчиненными достаточно много. Приведем реальный пример. В одной компании было принято решение сменить руководителя департамента маркетинга. Руководство компании решило, что на это место нужен более амбициозный и профессиональный сотрудник. Когда принимаются подобные решения, существующему руководителю остается только искать новое место работы, что он успешно и сделал. Часть сотрудников департамента находились в состоянии ожидания. Они надеялись на то, что ушедший руководитель позовет их в новую компанию с лучшими условиями. Поэтому приход нового руководителя вызвал у них отторжение и нежелание сотрудничать.

Другая часть сотрудников испытывали опасения, что привычный ритм работы изменится, они не хотели за те же оклады работать больше. Третья часть сотрудников заняла выжидательную позицию, они просто наблюдали на происходящим, и готовы были подчиняться руководителю, если им это будет выгодно, или примкнуть к сопротивляющимся. В итоге, когда новый руководитель стал требовать от сотрудников более эффективной работы, ввел жесткий контроль их деятельности, он получил в ответ сопротивление в открытом виде. Сотрудники при этом сплотились против него, много времени проводили в разговорах о дальнейших действиях. При каждом удобном случае наверх шла обратная связь о некомпетентности и плохой организации работы нового руководителя.

Руководство компании сменило еще раз руководителя. Но через некоторое время к удивлению своему стало получать такую же обратную связь по поводу работы уже третьего руководителя этого департамента.

Пример иллюстрирует групповой эффект «Мы-Они», который возник и укоренился в этом коллективе. Сотрудники, единожды объединившись против руководителя и добившись своего стали уверенно повторять это поведение к каждому новому руководителю. Так они защищали свое право работать неэффективно.

Если бы руководство компании знало последствия этого группового эффекта,  ни за что не уволило бы руководителя. В этом случае нужно расформировывать неэффективно работающий коллектив, убрать из него «носителей традиции». Новый руководитель должен был разобрать с сотрудниками подобное поведение, показать его неэффективность в рамках работы компании, выработать новые формы взаимодействия.

В небольшой статье не уместится весь курс обучения адаптации руководителей к коллективам и коллективов к новым руководителям.  Этот пример показывает отсутствие работы с коллективом и адаптации его к новому руководителю. А также отсутствие профилактики в области групповых эффектов.

Еще один пример, который также был в нашей практике работы. Часто в компаниях считают, что система кадрового резерва – это подготовка сотрудников в области необходимых профессиональных знаний и управленческих навыков. Но этого оказывается недостаточно, особенно тогда, когда один из сотрудников подразделения выдвигается на руководство своими же сослуживцами. Это и было сделано в компании, с которой мы работали.

Из числа сотрудников отдела рекламы был выделен руководитель. Он прошел подготовку в группе кадрового резерва и был поставлен на руководство этого подразделения. Через некоторое время сотрудники  отдела стали жаловаться на то, что их активность ограничивается, им не дают возможности высказывать свои мысли, все идеи, которые воплощаются в жизнь, являются идеями нового руководителя. Они подчеркивали, что руководитель занял подчеркнуто отдаленную от них позицию и не желает слушать их советов и мнений. При этом усилил контроль исполнения поручений. Работа стала бессмысленна, и многие сотрудники собрались уходить в другие компании. При этом новый руководитель большинство работы брал на себя, перерабатывал, стараясь все сделать в срок и наилучшим образом.

Что произошло в этом случае? В группе кадрового резерва будущего руководителя обучили навыкам управления, но не обучили навыкам и знаниям в области адаптации в коллективе. Повышенная тревожность и желание показать хорошую работу привели к тому, что руководитель дистанцировался от своих подчиненных. А то, что недавно он был таким же, как они, усилило эффект дистанцирования. В разговоре с этим руководителем выяснилось, что он считал свои идеи наиболее результативными и не желал тратить время на пустые разговоры со своими подчиненными. В его карте мира были четкая иерархия и контроль. Все, что выходило за границы исполняемых функций, он считал излишним.

Этот пример показывает недоработку в области подбора и подготовки кадрового резерва. А также отсутствие профилактики – руководство компании должно было задуматься, какого типа руководитель необходим для творчески работающих сотрудников.

Приведенные примеры являются лишь частью распространенных случаев в компаниях, когда отсутствие профилактики и адаптации существенно снижает работоспособность коллективов.

Три шага подготовки к изменениям.

Эти шаги в рамках компании дадут возможность стимулирования сотрудников нематериальными приемами.

  1. Построение системы обучения руководителей, которая включает в себя приемы вхождения в коллективы разными способами. И эти способы должны меняться в зависимости от целей по отношению к этим коллективам. Например, если сотрудников коллектива нужно сохранить, то действия руководителя будут одни. Если неэффективный коллектив необходимо разрушить и создать подразделение с новыми правилами и традициями работы, то действия руководителя будут иными.  Но и руководство компании, и руководитель  должны действовать осознанно и четко представлять результат, который в итоге хотят получить.
  2. Построение системы адаптации в компании, которая должна пронизывать все шаги сотрудников и включать работу с коллективами в случаях смены руководителей или изменения поставленных целей. Это задача HR-подразделений.
  3. Постоянный анализ и прогнозирование деятельности руководителей и их подразделений в рамках компании. Для этого необходимо вводить в практику рабочие бизнес-сессии, на которых обсуждаются вопросы взаимоотношений и их влияния на результативность.

Что хотелось бы подчеркнуть, как итог данной статьи — нельзя привычными способами добиться выдающихся изменений. Но нужно иметь смелость, чтобы сломить бюрократическую машину привычных действий. К сожалению, только небольшая часть руководителей способна к этому. Но те, кто первые изменят отношение и работу с персоналом, займут лидирующие позиции в своем секторе рынка.

 

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»