Базовые основы выбора тренингов. «Лечить или понимать» | Katarsis Business Group

Базовые основы выбора тренингов. «Лечить или понимать»

На одной из конференций, посвященной работе с конфликтами на предприятиях, меня поразило количество выступлений, посвященных так называемому «лечению предприятий». Выступающие, описывая свои подходы, в том числе и психологические, настолько часто упоминали медицинскую терминологию, что было порою непонятно, о чем идет речь.

Например, конфликт в коллективе назывался болезнью, которую надо лечить. Много говорилось о диагностике заболевания — проведении тестового обследования, составлении психологических портретов и тому подобное. Далее наступал черед лечения — больному предприятию предписывалось определенным образом составлять должностные обязанности, увольнять одних и принимать других сотрудников. Подразумевалось, что через некоторое время больной должен выздороветь.

Данный подход есть в бизнес-консультировании предприятий. Он достаточно удобен для тех руководителей, которые стремятся снять ответственность с себя за то, что на предприятии происходит. «Виноват во всем не я, а плохие сотрудники, отсутствие разработанных документов, нехватка времени, загруженность, ситуация в стране и тому подобное» — вот примерный ход мыслей таких заказчиков. А если руководитель не виноват, то все, что происходит вокруг него должен исправлять, «лечить» кто-то другой. Этот подход удобен и для исполнителя.

По выражению одного из бизнес-консультантов такого руководителя легко «посадить на иглу», то есть каждый раз, когда на предприятии что-либо случается руководителю удобно прибегнуть к внешней помощи. Да и сам решать подобные проблемы, типа внутренних конфликтов, он не в состоянии. Это так хорошо делают другие и, главное, за него.

Что же происходит? На предприятие приходят бизнес-консультанты, часто психологи, иногда менеджеры, имеющие «голову на плечах» и некоторое образование, зачастую, американского образца. Много иностранных слов, внушающих названий технологий, ссылок на уже проведенную работу на других предприятиях, уверенности, амбиций. У них есть уже разработанные программы на любой случай жизни, есть готовые решения. Они готовы «лечить» и даже вылечивать. На какое-то время на предприятии на самом деле может произойти улучшение самочувствия. Ведь когда мы пьем таблетки от головной боли или от бессонницы, и то и другое, как правило, проходит. Но кто из нас в тот момент задумывается, что вызвало головную боль или бессонницу. Кто из нас в тот момент думает о том, что головная боль прошла лишь на время и скоро опять придется принимать привычные таблетки. Вот только дозы иногда приходится увеличивать.

А бывает, что за болью, которую мы временно устраняем, уже скрывается и более тяжелое заболевание. В большинстве случаев руководитель старается не вникать в технологию работающих на его предприятии консультантов.

Главное — исправить положение: поднять объемы продаж, устранить конфликты, повысить производительность. Главное — результат, как он получен — на втором плане. Главное — в результат вложены материальные ресурсы, но не личные силы.

Руководитель покупает снятие с себя ответственности за то, что происходит на его предприятии. А исполнитель (в нашем случае — бизнес-консультант) за деньги берет эту ответственность на себя. Как часто от такого руководителя можно услышать: «Скажите, что у нас на предприятии не так и предложите, как это исправить». И многие бизнес-консультанты сразу же бросаются выполнять этот заказ. Менеджер одного из издательств, выпускающих престижные журналы, рассказала мне следующее: «Руководство поручило мне обзвонить фирмы, занимающиеся бизнес-консультарованием и найти подходящие тренинги для обучения наших агентов успешной коммуникации». Руководству было важно, чтобы тренинг провел достаточно известный человек с именем. Оно готово было платить большие деньги.

Я нашла такого тренера. И каково же было мое разочарование в том, что он сделал. Он не поговорил со мной заранее, не узнал особенностей нашего предприятия и состояние его на сегодняшний день. Он пришел в точно назначенное время и провел три дня тренинга по четко отработанному плану. После такого тренинга у многих осталось чувство недоумения: «а причем здесь мы, живые люди с нашими проблемами и заботами». Как важен был бы для руководителя такой простой вопрос: «Какой результат Вы хотели бы получить от нашей с Вами работы? Что Вы уже сделали, чтобы исправить положение? Что Вы можете сделать вместе с нами?» Все эти вопросы определяют другую позицию подхода в работе с предприятиями. Это позиция сотрудничества.

Те, кто придерживаются этой позиции, не хотят лечить. Они вместе разбираются в том, что произошло и вместе находят выходы. Зачастую бывает так, что очень скоро они уже и не нужны. Руководитель начинает понимать, что многое он может сделать и без их помощи. Он экономит средства, они — время. Руководитель начинает понимать механизмы, включающие то или иное явление на его предприятии. Он начинает видеть свое предприятие в системе. И он становится менее зависим от внешних экспертов и «врачевателей». Но при этом ему приходится брать на себя ответственность за то, что происходит на его предприятии.

Такая работа сложнее. Она непредсказуема, у нее нет заранее выстроенных схем действий. Все создается и осознается вместе с теми, кто работает на этом предприятии. Есть глубокое понимание происходящего, есть анализ и видение пути предприятия теми, кто на этом предприятии работает. Есть понимание, что для каждого человека или предприятия на определенном этапе важны достижения, основывающиеся на его возможностях и ресурсах, а не на наших представлениях об этом. Я знаю такого руководителя, который уже привык, что перед приходом психологов у него должно быть свое видение того, что нужно на данный момент предприятию. Остается только согласовать наши совместные действия на данный период развития предприятия.

В последний раз он позвонил и сказал, что несколько его сотрудников хотят поработать с психотерапевтами индивидуально по своим личным проблемам. Те, кто не первый год работает в бизнесе, знают, насколько это важно. Простые руководители цехов, рабочие пришли к пониманию влияния своих личных проблем на их работу. И они сами проявили активность и выразили готовность участвовать в психотерапии.

Это, я считаю, результат совместного переживания проблем предприятия, результат совместной работы, а не лечения.