Как изменить принципы управления: рекомендации руководителям | Katarsis Business Group

Как изменить принципы управления: рекомендации руководителям

Во многих российских компаниях генеральный директор стремятся единолично управлять всеми процессами, чтобы держать власть в своих руках. Результатом подобного менеджмента становится рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов и ряд других организационных проблем. Рассмотрим, как можно изменить ситуацию путем работы профессиональных консультантов и тренеров с командой топ-менеджеров.

В «Команду профессионалов «Катарсис» обратился гендиректор крупной страховой компании (далее КСК), являющейся лидером в сфере страхования жизни на российском рынке. Организация активно развивалась и выходила в регионы. С разрастанием бизнеса руководитель начал понимать, что его приемы лидерства останавливают организацию в росте, так как все процессы компании начали замыкаться непосредственно на нем, а он с возросшим объемом работы уже не справляется. Помимо этого, гендиректор отметил следующие проблемы:

  • происходит постоянное нарушение иерархии бизнес-процессов – сотрудники решают свои вопросы «через голову» непосредственных руководителей;
  • существует конфликт между головной компанией и региональными подразделениями – программы и документы, разработанные в ней и переданные в регионы, не выполняются и встречают сопротивление на местах;
  • каждое подразделение отстаивает исключительно свои интересы;
  • топ-менеджеры не могут договориться о стратегических целях и определить круг проблем, которые мешают компании развиваться и быть успешной. Так же камнем преткновения оставался вопрос – какие из этих проблем необходимо решить в первую очередь, а какие отложить на перспективу.

Таким образом, основной задачей консультантов было изменение принципов  управления в компании через работу с гендиректором и его подчиненными (руководители департаментов компании  – 7 человек). Решение этой задачи предполагало следующие шаги:

  • провести диагностику ситуации и понять, почему топ-менеджеры не могут достигнуть соглашения между собой;
  • организовать и провести ряд мероприятий, в ходе которых помочь управленцам сформировать единые стратегические цели компании и перечень проблем, которые необходимо решить для стабилизации ситуации в ней;
  • сформировать навыки командного взаимодействия на уровне топ-менеджеров с дальнейшей их трансляцией внутрь организации (т.е. на уровень руководителей среднего звена);
  • проанализировать взаимодействие руководителя компании с топ-менеджерами и дать ему рекомендации, направленные на выработку адекватного ситуации стиля лидерства.

Диагностическая сессия

Первым этапом работы с КСК стало проведение диагностической сессии, нацеленной на выявление особенностей коммуникаций управленцев между собой во время обсуждения ключевых вопросов организации. В результате использования технологий SNED (авторская технология) и GROW были получены следующие результаты:

  • Участники сессии выявили и научились отслеживать в дальнейшем неэффективные правила взаимоотношений. В частности, оказалось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Общаясь между собой, они очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение, демонстрируя в основном индивидуальный стиль лидерства.
  • С целью устранения неэффективного поведения топ-менеджеры разработали и приняли «кодекс» общения на планерках и совещаниях. Также руководители определили и «отрепетировали» роль модератора дискуссий. Было решено выбирать его из числа участников каждый раз, когда возникали спорные вопросы.

Коучинг

После диагностической сессии в течение месяца с генеральным было проведено несколько сессий коучинга, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов  на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая подчиненным ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов. Например, выбор подарков и создание регламента проведения награждения сотрудников, победивших в конкурсе на лучшего продавца, был поручен заместителю и тот полностью отвечал за организационные моменты (раньше все контролировалось генеральным директором вплоть до выбора цвета подарков). Постепенно руководитель стал применять новые принципы управления к решению более важных задач. Например, разработкой регламентов взаимодействия центрального офиса и регионов вместо него стала заниматься проектная команда. Если  раньше генеральный директор пытался контролировать все сам, а также принимал участие в подготовке и решении всех интересных для него вопросах, не ставя приоритетности и значимости этих вопросов. Но теперь он начал выделять вопросы, которые мог передавать своим сотрудникам. Больше времени выделил для решения контроля за работой проектных групп, чем для участия в них.

Планерки и совещания в течение периода  коучинговых сессий   также изменялись. Положительную динамику отслеживали присутствовавшие на них консультанты, которые запрашивали обратную связь у участников дискуссий. Генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, начал осуществляться плавный переход руководителя от индивидуального к командному стилю руководства.

Командообразующие бизнес-сессии

Исходя из полученных  ранее (в ходе коучинговой и диагностической сессий) результатов и пожеланий заказчика к проведению мероприятий, был выбран дальнейший формат работы – командообразующие бизнес-сессии. Коучинг был прекращен, так как индивидуальная работа с руководителем при включении его в командную деятельность уже неэффективна. Основная цель – создание командных взаимодействий, в результате которых будут изменяться и личные  параметры поведения.  Работа проводилась в двух основных плоскостях:

  • формирование навыков командного взаимодействия у топ-менеджеров;
  • переход руководителя компании от индивидуального к командному стилю лидерства.

Эти два направления шли параллельно  и были взаимосвязаны между собой.

Для управленческой команды головной компании было проведено три командообразующих бизнес-сессии,основное содержание и результаты которых представлены в таблице.

Таблица Командообразующие сессии

Сессия, ее цель и участники Время проведения Содержание Результат
Первая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директора и его заместители) на уровень продуктивной работы, стадию ощущения группы Через месяц после диагностической сессии Фасилитация тренерами работы участников по решению выделенных ими проблем в рамках технологии SNED (описание в книге Г.Н.Сартан «Команда: как создать управляемый коллектив») Выведение команды на продуктивный уровень работы;

появление новых норм, правил коммуникаций между участниками;

закрепление нового стиля поведения генерального директора и принятие его членами управленческой команды

Вторая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директора и его заместители) на уровень продуктивной работы, креативную стадию работы Через полтора месяца после первой сессии Фасилитация бизнес-тренеров решения выделенных проблем участниками группы. Поддержка новых форм межличностного общения и решения проблем. Подведение первых итогов по новым формам управления;

опробование на практике новых методов решения вопросов;

принятие решений по нескольким ключевым вопросам;

создание протокола по вынесенным на бизнес-сессию рабочим вопросам, определение времени их решения и назначение ответственных за это

 

Третья бизнес-сессия: повышение самостоятельности и ответственности заместителей генерального директора Спустя два месяца после второй сессии Проработка нескольких вопросов, которые команда топ-менеджеров в состоянии решить без генерального директора.

Во время сессии лидеры учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. В этом им помогали модераторы, выделившиеся под каждый вопросиз членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор

 

Результаты бизнес-сессии в форме протокола и разработанных проектов документов были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды

 

Четвертая бизнес-сессия: руководители регионов и головного офиса. Создание новых форм совместной работы, согласование и  принятие документа, регламентирующего взаимодействие ГО и регионов. Через полтора месяца (описание ниже в тексте) Каждый региональный руководитель представлял готовое решение (касающееся  разработки документа) и согласовывал его с коллегами из других филиалов и сотрудниками головного офиса. На сессии проходила только доработка документа по частным вопросам

 

Документ был принят всеми региональными руководителями без сопротивления, поскольку являлся собственным продуктом региональной сети. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения

Четвертую бизнес-сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании (директорами филиалов) через полтора месяца. Ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех удаленных офисов. До этого, при индивидуальном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов с помощью выговоров, лишения премий, частых командировок проверяющих из головного офиса и тому подобных мер. В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной с методологами головного офиса работе по созданию единого документа.

Стоит отметить, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов организации, так как при индивидуальном стиле управления контролировать деятельность на местах очень сложно при любой системе контроля. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны общим вопросам компании, они будут отстаивать свою точку зрения и противопоставлять себя центральному аппарату управления.

Результаты

Для внедрения командного стиля управления в КСК консультантам в общей сложности потребовалось около 5 месяцев. Столь короткий срок во многом был обеспечен за счет полной поддержки изменений со стороны генерального директора, а также поддержки и понимания большинства его заместителей.

Что изменилось в КСК после проведения бизнес-сессий (по результатам наблюдений консультантов и обратной связи от том-менеджеров и генерального директора):

  1. Изменился стиль руководства – от индивидуального стиля управления начался переход к командному стилю.
  2. Изменились законы, правила взаимодействия между сотрудниками – они начали больше доверять друг другу и руководству.
  3. Произошло распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
  4. Команда начала самоорганизовываться под поставленные цели.
  5. Изменилась процедура решения проблем и принятия решений – от единоличных приказов произошел переход к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.