Управление личными убеждениями с целью повышения эффективности предприятия | Katarsis Business Group

Управление личными убеждениями с целью повышения эффективности предприятия

Способы изменения личных убеждений персонала, а так же количество сил, затрачиваемых на это, напрямую зависит от качества подбора персонала. Здесь необходимо рассмотреть два типа организации персонала:

Первый

Подбирание «под себя». То есть руководитель имеет возможность подобрать сотрудников опираясь на свою интуицию и личный опыт взаимодействия с людьми. В данном случае, будет подобран персонал, которым легко управлять этому человеку. Очень часто место профессионализма в этом случае заменяет показатель личной преданности, по сути, персонал является психологическим клоном руководителя, его продолжением. Руководитель является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры.

Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне, чем на профессиональном, позволяет легче мотивировать управление. Поэтому, изменять убеждения подчиненных, в данном случае, не составляет особого труда. Ведь руководитель знает своих людей как себя самого. Он знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности. Со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных . Это тип управленца, о котором подчиненные говорят «отец родной». В такой ситуации персонал стремится (почти инстинктивно) войти в более тесные личные отношения с руководителем. В результате личное встает поперек деловому.

Предприятие развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель. Боязнь руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность. Возникают моральные сложности с увольнением «преданных работников», друзей и т.д.

Рассмотренный способ организации хорош по-своему. Здесь не надо долго думать, как заставить и кого заставить. Совершенно ни к чему тонкие психологические приемы управления — достаточно личных житейских навыков.

Второй

Другое дело, когда руководитель должен работать с людьми, считающими себя личностями. Людьми, которые в своей специальной области умнее руководителя. Чаще всего такая ситуация возникает при необходимости развития фирмы, освоения новых горизонтов бизнеса. Естественно, в таких условиях умный руководитель набирает высококлассных специалистов.

В такой ситуации необходимо быть тонким политиком и стратегом. Управлять не унижая. Умело стимулировать деловую активность. Убеждать в необходимости объеденять усилия на благо общего дела.

Специалисты склонны к организации вокруг себя микро групп. Люди тянуться к неординарным, талантливым людям. Постепенно их авторитет растет. Однако, это может вызвать «ревность» и грубое давление со стороны руководителя. И это будет обоснованным. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие распадется как под действием центробежных сил.

Как при данном подходе в подборе персонала организовать структуру подчиненности и субординации? Как в процессе деятельности оговаривать и закреплять все соответствующим образом?

Критерии отбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди персонала, а так же возможности служебного роста.

Но рабочая атмосфера в условиях конкуренции порождает агрессивную социальную среду, которая зачастую побуждает людей безосновательно подозревать всех и вся в измене и обмане. В результате, многие действительно начинают изменять и обманывать. Разлаживается механизм делового взаимодействия, снижается эффективность работы, а следовательно — прибыль.

Таким образом, к практическому изложению необходимы психологические методики, позволяющие в ситуации постоянно развивающегося персонала и фирмы, управлять убеждениями и личными установками коллетива.

Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем руководителем.

«Никакая теория, программа не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди» Акио Морита — глава корпорации «Сони».

Основные правила убеждений

  • Убеждать людей стоит так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить как забытые. Для этого применяйте «мягкие» способы убеждения не затрагивающие личное достоинство человека и, соответственно, не вызывающие сопротивления.Такой разговор строиться как бы вокруг собеседника и намеченной цели разговора. Например, увещевание сотрудника с целью улучшения его трудовой дисциплины будет выглядеть как длинный разговор с перечислением результатов его работы за год, ошибок и достижений. С необязательными людьми может быть пространный разговор о проблемах, возникших у вас от несвоевременного выполнения обещаний других лиц, о планах на будущее с целью улучшения взаимодействия с ними.
  • Если объективные обстоятельства вынуждают вас «встряхнуть» подчиненного и донести до него, что его способ вести дела деструктивен, то дайте ему это осознать без личного оскорбления.Объясняя подчиненному как надо вести себя, дайте ему понять, что он не прав. Жест, взгляд, интонация могут быть не менее красноречивы, чем слова. Но если Вы скажете ему, что он не прав открыто, заставите ли Вы его тем самым согласиться с вами? Никогда! Ибо Вы нанесли прямой удар его интеллекту, его здравому смыслу, его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него лишь скрытое желание нанести ответный удар. После этого Вы можете обрушивать на него всю логику Платона или Иммануила Канта, но переубедить его не удастся, ибо Вы его оскорбили. Пользуясь своим статусным положением руководителя и своими амбициями, Вы можете заставить его выполнить Ваши «рекомендации». Весь мировой опыт показывает, что работа эффективна там, где люди работают по своей воле, вкладывая свою душу и интеллект.
  • Человек, которого убедили против его воли, не отречется от своего мнения и поневоле. В итоге получаете работника «из-под палки», который и пальцем не пошевелит, чтобы проявить инициативу и сделать работу эффективней.Поэтому чаще старайтесь строить цель своего распоряжения таким образом, чтобы ее выполнение совпадало с выполнением одной из целей подчиненного.

    Такая психологическая структура распоряжения в несколько раз повышает успешность его выполнения.

    Например: «Ты кажется хотел сегодня уйти пораньше?! Вот и хорошо, зайди по дороге в банк и отдай документы».

  • Одно из основных правил убеждения: идея должна принадлежать партнеру (подчиненному).Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение.

    Например, у Вас появляется возможность расширить свой бизнес за счет открывшихся возможностей. И Вы хотите, чтобы это место занял «Н». При этом хотите сохранить эмоционально- деловой климат среди коллег.

    Вы собираете совещание с целью познакомить коллектив с новыми планами:

    Вы: У нас появилось новое, перспективное направление деятельности. Необходимо кому-то возглавить этот процесс. Какие будут предложения?

    А.: Я думаю, что подошел бы М.

    Вы: Да это очень энергичный работник, но не умеет ладить с людьми.

    Б.: А если назначить Д.?

    Вы: Он хорошо знает этот бизнес, но не умеет ладить с людьми.

    В.: Я бы предложил О.

    Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.

    Г.: А как на счет Н.?

    Вы: (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза полминуты). Да, да. Это подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.

    Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удается, можно задать вопрос: «А как вы смотрите на Н. в качестве кандидата на должность?».

    В данном примере руководитель никого не ругает, а хвалит всех, предлагая делать еще более эффективные предложения. Здесь используется прием идентификации: выделяется и подчеркивается личное мнение каждого участника. Это сплачивает коллектив. Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. Но если бы кто-нибудь предложил кандидатуру Y, которая оргументированно лучше Н, и до которой Вы не додумались, Вы бы ее спокойно приняли. Вам не пришлось бы попадать в неловкое положения отказа от собственных убеждений. Так как изначально Вы ставили вопрос в полемической форме.

  • Использование «глубины» рассуждений для переубеждения.Для переубеждения собеседника можно использовать очень простой психологический прием. Заключается он в эффекте «силы значимости информации» или попросту — глубины рассуждений. Более глубокая мысль заствляет усомниться в правильности более поверхностного рассуждения.

    Для удобства использования символически обозначим глубину рассуждений несколькими уровнями. Опишем их характеристики по значимости для человека и его жизни.

    Обозначение этих уровней удалось удачно оформить известному психологу Роберту Дитлсу.

    С психологической точки зрения, можно говорить о пяти основных уровнях.

    • Базовым (поверхностным) является наше внешнее окружение, наши внешние сдерживающие факторы.Рассуждения на этом уровне базируются на примерах других людей, на том, что обстоятедьства сильнее дел и т.д. Собственно, убеждения, существующие на данном уровне, малозначимы для личности, то есть неглубоки и поэтому легко исправимы.
    • Мы взаимодействуем с внешним окружением с помощью нашего поведения.В повествованиях этого уровня человек более настойчив, так как он уже предпринял реальные действия.Эти убеждения более устойчивы.
    • Наше поведение направляется нашей моделью мира и нашими стратегиями, определяющимися нашими способностями.Рассуждения о собственных возможностях еще более глубокие.
    • Эти способности организуются посредством систем убеждений, непосредственно являющихся предметом данного исследования.Если человек в своих рассуждениях опирается на свои «взгяды на жизнь», то это достаточно сильное убеждение, которое можно подвергнуть сомнению с более глубокого уровня.
    • Сами убеждения организуются через идентичность (Я-образ).Использование собеседником срощенных непосредственно с личностью деловых, поведенческих и других качеств предполагает уровень очень глубокого убеждения. «Я» и преодоление трудностей — неразделимо«, „Я“ само совершенство» и т.д.
    • 6-й и 7-й уровни, работа с которыми является прерогативой профессиональных психологов.
  • Ослабление-усиление значимости информации для подчиненного.Допустим, что вновь нанятый на работу сотрудник испытывает трудности во взаимодействии с клиентами.

    Руководитель может сказать: «Ты совсем не виноват. Наверное, шум в офисе или что-то еще отвлекает тебя во время работы. Ничего, привыкнешь. Посмотри, как это делают другие менеджеры».

    Другими словами, вся проблема во внешнем окружении и не имеет никакого отношения к подчиненному лично. Разумеется, что при такой постановке вопроса вклад самого подчиненного минимален. Зато он снимет внутреннюю тревожность, которая мешает делу.

    Фокусируясь на поведении, руководитель может сказать: «Ты плохо себя проявляешь на этой должности». В этом случае работник становится ответственным за результат процесса.

    Оперируя на уровне способностей, он может сказать: «Эта работа дается тебе плохо, твои деловые способности недостаточно хорошо развиты». Это более глубокое и широкое значение конкретного провала доверенного ему дела.

    На уровне ценностей руководитель может сказать: «Ну что ж, в общем-то не так уж и важно. Главное, что ты решил работать».

    Руководитель подкрепляет убеждение в том, что получать хорошие результаты сразу не так уж важно, главное, чтобы хотелось работать. В данном случае мы перескакиваем на уровень убеждений. Это уже выходит за рамки отдельного предмета и относится к процессу обучения в целом.

    На уровне идентичности руководитель может сказать: «И никудышный же ты работник, однако»; или «Ты не способен к обучению»; или «Да, ты не Бил Гейтс». Это затрагивает все существо человека и вызывает эмоционально накаленную реакцию. Одно дело считать себя неспособным к быстрому овладению новой деятельностью и совсем другое — полным тупицей.

    Данные примеры наглядно демонстрируют, какого рода воздействия способны оказывать сообщения, высказанные на различных уровнях. Есть большая разница между высказыванием: «У меня еще пока нет соответствующих способностей» и заявлением: «Я конченый неудачник и таким останусь навек».

    Если я принимаю нечто, как часть моей идентичности, это нечто начинает оказывать на меня глубочайшее влияние.

  • Руководителям, работающим в условиях Российского менталитета стоит помнить некоторые национальные особенности характера. Особенно тем руководителям, которые слепо копируют западные системы управления.Тезис о том, что наша страна многонациональная, кроме демографической информации несет в себе еще и психологический аспект.

    У каждой нации есть свои психологические пристрастия, которые необходимо учитывать при работе с персоналом.

    Например, результаты исследования доминантности (способности влиять на других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее:

    «…У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками: британской, норвежской, финской. Русские — самоуверенны, предприимчивы, автономны, более осторожны; застенчивы и предусмотрительны, а так же менее агрессивны. Но в экстремальных условиях поведение русских противоположно поведению в подобных ситуациях представителей других национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англичан, оно остается неизменным.

    У русских также значительно возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления…». (ИППСР, Санкт-Петербург, В.М. Погольша.).

    Из этого можно сделать следующий организационный вывод: наши люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере «повышенного напряжения».