Заказали командообразование — как это бывает на самом деле | Katarsis Business Group

Заказали командообразование — как это бывает на самом деле

Расскажу историю одного заказа.  Реальное описание читать всегда  интересно, так как это жизненно.

Звонит мне менеджер по обучению одной крупной федеральной компании. Заказчиков предпочитаю не называть, так как конфиденциальность для меня важна, да и ненужные ассоциации вызвать не хочу. Единственный случай, когда это может быть полезно компании, если упоминание о ней расширит число клиентов, но это — совсем другая история.

Возвращаюсь к сути. Звонит мне менеджер по обучению и рассказывает, что один из руководителей департамента, недавно пришедший на это место, хочет из своих подчиненных команду сделать. Знает она, что я этим уже много лет занимаюсь, и поэтому ко мне обращается.

После телефонного разговора менеджер по обучению высылает мне краткое описание запроса. Оно, можно сказать, стандартное. Есть от 10 до 14 руководителей подразделений, которые работают «по накатанной», привычно. Есть новый, амбициозный директор департамента, который хочет изменений, считает, что команды нет и «каждый сам за себя». Делает он эти выводы на основании опыта нескольких месяцев работы: подчиненные жалуются друг на друга, многие вопросы через него решают, открещиваются от ответственности  за ошибки и промахи. Я в всегда делаю программы под запрос заказчика, поэтому стараюсь узнать как можно больше информации. Не люблю так называемые «пакетные» предложения — программы, которые красиво написаны и на все случаи жизни клиентам предлагаются.

Сажусь писать план бизнес-сессии командообразующей, а не тренинга команды, так как,  в большинстве случаев в подобных запросах тренинг не нужен, а иногда даже и вреден. Особенно, когда его в виде игровых тим-билдингов проводят. Объяснять здесь «почему?» не буду, так как это не тема данной статьи. Для подобных запросов выделяют один день, реже – два.  Как правило, считают, что «подружить, объединить много времени не займет». В нашем случае (ура!), руководитель понимает, что один день – это мало, и готов встречаться всей командой три дня с перерывами между ними.

Высылаю программу бизнес-сессии и к ней опросные листы нашего теста «Оценка потенциала команды». Групповые результаты очень удобно использовать во время бизнес-сессии для обсуждения того, что имеем и предложений по улучшению. Вопросы теста запускают процесс анализа: как работают, как между собой и между подразделениями сотрудники взаимодействуют. К тому же, многие руководители хотят заручиться цифровыми показателями о произошедших изменениях. Говорят: «проведем тест в начале и получим одни результаты, а потом проведем тот же тест в конце и должны получиться результаты лучше». Это их как-то успокаивает в начале работы. Но на практике получается обычно только один замер — в начале. По итогам программы руководитель уже видит изменения и о повторном замере не вспоминает. Иногда, даже уговаривать приходится на второй замер — нам самим это нужно для иллюстрации результативности работы в выступлениях, на конференциях, в статьях.

Итак, отсылаю программу и опросные листы и получаю неожиданный ответ. Кстати, подобное сейчас распространено, не дадут мне мои коллеги – тренеры соврать. Пишет мне менеджер по обучению, что пока опросные листы не раздаем и данных не собираем, так как у них внутренний тендер. И оказывается, что в нем еще три компании участвуют. Тут я расслабляюсь, пишу «ОК» и отпускаю ситуацию. Проходит неделя. До обозначенной даты первой бизнес-сессии остается 6 дней. Получаю письмо от менеджера по обучению, что руководитель департамента выслал уточнение по предстоящему мероприятию со своими пожеланиями. И что моя программа хороша, но нужно ее под его ожидания доделать.

Далее – внимание! Опишу кратко, что ожидает руководитель. Первое, что я узнаю — оказывается, тренинг командообразования  он сам проводил на предыдущем месте работы. Тренинг больше был о коммуникациях, чем о команде, что подтвердили и материалы с этого тренинга, которые он мне выслал.  И в этот раз он хочет , чтобы тренинг поднимал  «командный дух» и улучшал коммуникации. Из высланных им материалов  также было видно, что на тренингах давалась информация, не связанная с рабочими бизнес-целями —  о команде и командных ролях по классификации Белбина. Проектные группы после этого тренинга были организованы также не под рабочие задачи. Например,  каждая из групп получала задание: изучить литературу о ролях в команде и подумать, как их применять. И так далее в этом направлении…

Параллельно звоню менеджеру по обучению и пытаюсь узнать, почему мне выслали дополнительную информацию — значит, что тендер я выиграла? Получаю ответ, что окончательно провайдера еще не выбрали, но она всеми силами отводит заказчика от тренингов так называемого «командного духа», можно сказать, развлекательных. Что делает все, чтобы он со мной начал работать и поэтому просит меня переговорить с директором департамента, уточнить запрос и пояснить, что на самом деле надо делать. Можно сказать, что здесь с менеджером по обучению мне повезло – вникает в суть заказа, анализирует предложения. Зачастую бывает обратное – оставляют выбор за заказчиком, снимая с себя ответственность.  Или выбирают по цене обучения — чем меньше, тем лучше.

«ОК», — говорю я. Назначаем время переговоров. Скажу так, основная задача во время первого общения – это выслушать позицию заказчика и пояснить, почему я предлагаю несколько другое, чем он ожидает. А, самое главное, показать выгоды для него моего предложения и риски, которые могут быть, если будем делать так, как он хотел. В общем, во время разговора выслушиваю рассказ об его опыте, о том, что он хочет, и какие проблемы существуют. Далее объясняю, что делать тренинг отвлеченный, создавая «командный дух», конечно, можно и даже очень легко, но не результативно в его случае. «Командный дух» и командные коммуникации создадим, но они не будут привязаны к бизнес-целям и задачам департамента. Сотрудники начнут лучше общаться, но по рабочим вопросам все останется без изменений. Возникнет как-бы две реальности – дружеская и рабочая. Наблюдала я подобное и не раз. На совещании руководители отделов образно говоря «размазывают» друг друга и никак не могут договориться, а когда выходят, хлопают по плечу друг друга и договариваются, куда выпить пива пойдут в пятницу…

Поэтому, командообразующие бизнес-сессии я провожу на рабочем материале, чтобы реальность была «здесь и сейчас» и вышли руководители с проектами рабочими и акцентами на рабочее взаимодействие. Об этом руководителю департамента и рассказала. А также узнала, что оказывается он, умница большая, уже оценку всех сторон работы департамента сделал, и может мне это выслать. После этого наступила пауза еще на два дня – ни материалов от руководителя, ни писем от менеджера по обучению. Ну, думаю, напугала я руководителя усложнением задач.

Проходит еще один день, до проведения мероприятия остается три дня. Тишина.

За два дня до начала мероприятия приходит письмо от менеджера по обучению с просьбой выслать доработанную программу под запрос руководителя. Звоню, спрашиваю, можно ли понимать, что руководитель выбрал меня для проведения мероприятия, на что получаю неожиданный ответ:  «Да мы только вас ему и дали, остальные провайдеры  прислали такие программы, что решили их не показывать. Поэтому считайте, что внутренний тендер компании вы выиграли».

Дорабатываю программу бизнес-сессии, детально расписываю каждую часть, высылаю руководителю с просьбой звонить в любое время, если будут вопросы. Получаю ответ, что все «ОК», выезжайте. Встретимся до тренинга и все еще раз обсудим.