Что не стоит делать при создании команд

Что не стоит делать при создании команд

Начнем с того, что эти рекомендации скорее даже не о работе с командами, а о подготовке ваших коллективов к командам.

Создание и развитие команды – это длительный процесс, который требует от руководителя собственных изменений в стиле управления. Если вы не меняетесь, то не развивается и ваша команда. Поэтому начните с аудита того, что делаете вы (или не делаете), а потом обвиняйте своих сотрудников в том, что в их командах что-то не так. Если вы делаете это, то скорее всего вы только на пути к созданию команды. И, надеюсь, что несколько рекомендаций помогут вам ускорить создание реальных команд и избежать распространенных ошибок.

  1. Не делайте команду, если у вас нет рабочих командных целей или задач. Команда нужна для работы, а не для развлечения или улучшения коммуникаций. Улучшить общение между сотрудниками вы можете и другими приемами, более простыми и быстрыми. Если командной цели для совместной проработки нет, а команду создаете, то рискуете. Сотрудники могут придумать свои общие командные цели, которые буду удобны для них, но не для компании или подразделения. Например, они могут начать работать «на себя», а не на компанию. Доказывать, что не стоит увеличивать объем работ, искать виноватых «на стороне» (другие отделы, руководство), преувеличивать свои заслуги. Это несколько критериев, которые показывают, что у вас не команды, а «групповой фаворитизм». Это явление распространенное, когда группа закрывает свои границы и начинает работать на себя за счет компании.
  2. Не замыкайте на себе сотрудников по одному. Чем больше вы общаетесь индивидуально с сотрудниками, тем дальше вы от команды. Общайтесь с командой целиком, разбирайте проблемы вместе со всеми, задавайте вопросы всем и ждите на них ответы. Если есть проблема с сотрудником в команде, передайте ее решение команде. Не общайтесь с сотрудником наедине, так как он выпадет из информационного командного поля. Предложите команде решить проблему сотрудника совместно с ним и с вами. Вся информация, если у вас на самом деле команда, должна быть в равной степени доступна всем членам команды.
  3. Не стоит делить сотрудников по ролям. Чем сильнее за каждым закреплены роли (например, по Бербину или похожие другие), тем дальше вы от создания команды. На первый взгляд вам покажется, что деление на роли как раз и создает команду – прекращаются споры, каждый знает, за что отвечает, все работают слаженно. Но это кратковременный эффект, который вам могут показать во время тренинга. В реальной работе ваших сотрудников он долго не продержится. Почему изначальное разделение или подбор по ролям не работают на создание команды?

На ключевом этапе групповой динамики, когда вы передаете сотрудникам командные задачи для самостоятельного решения,  они выходят на другой уровень общения. Сотрудники перестают замыкаться на вас, так как вы переходите в роль модератора. Они начинают плотно общаться между собой. И в это время со стороны кажется, что у них «базар», необоснованно длинные обсуждения и принятия решений. Но это очень важный момент – именно в это время происходит реальное распределение ролей в зарождающейся команде.

  1. Не влипайте в команду и не служите команде! У команды один функционал. У вас, как у руководителя, другой. Ваш функционал – это формулировка командных целей и задач и достижение их вместе с командой, необходимые ресурсы для команды, развитие себя вместе с командой.

Функционал команды – это достижение командных целей и задач вместе с вами, постоянное совершенствование командных регламентов, внутрикомандного и межкомандного взаимодействия.

  1. Не бойтесь ошибаться и дайте это делать команде! Ваши сотрудники развиваются, если пробуют новое поведение, анализируют его и изменяют для лучшего достижения командных целей и задач. Дайте команде ошибаться, дайте членам команды исправлять ошибки. Если команда не проявила своего неэффективного поведения, то она его и не узнает, а значит, у нее не будет возможности улучшить. Самоорганизация – это не пустые слова. Это самостоятельный анализ командной работы и постоянное его совершенствование. Нет точки, где есть команда и нет развития!

×
Обратный звонок