Если сотрудники вас не любят, что делать? | Katarsis Business Group

Если сотрудники вас не любят, что делать?

«Если у вас есть сильное желание победить – вы уже прошли полпути к успеху, если у вас такого желания нет – вы уже прошли полпути к полному поражению».

Этот кейс взят из реальной жизни и вы не найдете его ни в одном учебнике. А варианты, предложенные экспертами, расширят ваш выбор.

Содержание кейса

«Помогите, пожалуйста!
Я работаю менеджером по продажам крупного фитнес-центра. У нас отдел продаж из 7 сотрудников. Все до последнего времени жили дружно. Но три месяца назад сменили руководителя отдела продаж.
И началось! Новый руководитель постоянно принижает наши заслуги. Хмурится, если кто-то из нас продает больше, чем он. Натравливает нас друг на друга, вводя конкуренцию по продажам. В нашем отделе уже начались разборки, периодически кто-то с кем-то перестает разговаривать.
Мы обращались к руководству фитнес-центра, но нам сказали, что нечего через голову непосредственного руководителя решать рабочие вопросы. Также сказали, что у нас опытный и профессиональный руководитель, и мы должны его слушаться.
На данный момент среди моих коллег уже идут разговоры об уходе. Очень некомфортная обстановка в офисе. Вместо того чтобы звонить клиентам, мы много времени уделяем выяснению отношений и обсуждению очередных действий нашего непосредственного руководителя. Что мне делать в это ситуации?»

Что сразу хочется отметить — ситуация, в которой оказалась героиня кейса, неоднозначная, но достаточно распространенная. Практически каждый может вспомнить свою ситуацию, в чем-то похожую на эту. Но у всех она была своя, с нюансами, которые, возможно, предполагали другие решения. На то и кейс, чтобы решений было много и из них было возможно выбрать то, которое больше подходит под вашу ситуацию.

Конечно, хотелось бы знать ответы на вопросы, которые в кейсе озвучены не было, например:

Куда и почему ушел предыдущей начальник?
Каким образом раньше выполнялись планы продаж?
Озвучил ли новый руководитель свои требования и ожидания, планы и критерии оценки эффективности работы менеджеров?

Поэтому никогда ответы на жизненные кейсы не будут оптимальными и, более того, каждый следующий шаг будет зависеть от результатов предыдущего.

Можно предположить несколько возможных ситуаций, которые на самом деле сложилась в компании автора кейса:

  1. Руководство фитнес-центров приняло на самом деле неверное решение. Иногда кандидаты умело пускают пыль в глаза и становятся сотрудниками компании, более того – начальниками отделов. Далее они изображают бурную деятельность перед своим руководством, при отсутствии таковой на самом деле.
  2. Бывший руководитель ушел на повышение, предварительно отлично выстроив работу отдела продаж, отдел работает слажено и результативно. Пришедший начальник слабее предыдущего и, не придумав ничего лучшего, решил разбить слажено работающий коллектив, чтобы быть сильнее команды.
  3. Бывшего начальника уволили, так как планы систематически не выполнялись, менеджеры по продажам жили в комфортных условиях, и работать особо не любят или не привыкли.

Обратите внимание, во всех перечисленных вариантах, решения будут разными.

Мы не рассматриваем варианты решений кейса, которые могут навредить компании. Это саботаж и бунт сотрудников, уход автора кейса из компании, полная покорность новому руководителю и формальное исполнение обязанностей.

Также мы не сторонники откровенной «психотерапии», типа: «Примите своего руководителя, каким он есть». «Подружитесь, установите контакт, после этого дайте конструктивную обратную связь своему руководителю». «В этой ситуации лучше всего выбрать правильный настрой и отношение к происходящему…». Все эти предложения из ряда: «Не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней».

Но всегда ли это может быть выходом? Вспомните, как долго вы работали в компании, где пытались изменить отношение к ситуации.

Поэтому мы решили выделить критерии, на основании которых и выбрали наиболее системные советы автору.

Это такие критерии, как:

  • Реалистичность предложенного выхода из ситуации конкретно для обратившегося за помощью.
  • Прогноз дальнейшего развития ситуации.

Итак, рассмотрим варианты, наиболее соответствующие поставленным критериям:

Поэтому для конструктивного решения нужно, в первую очередь, выяснить, какие цели были поставлены руководством перед новым начальником. Не исключено, что задача «избавиться от неэффективных менеджеров по продажам» тоже входила в пул задач нового начальника. 7 человек для фитнес-клуба очень много, если это не сеть из двух-трех залов.

Теперь советы непосредственно менеджеру:

В любой иерархической системе нельзя «прыгать через голову». Она именно для этого и была придумана. Если хотите конструктивной работы, наладьте, в первую очередь, отношения с новым начальником. Для этого не нужно с ним ходить в баню, достаточно просто поговорить наедине.

Спектр обсуждаемых вопросов:

«По каким параметрам\метрикам вы оцениваете нашу работу?», «Какие методы работы вы считаете самыми эффективными?», «Каким вы видите наш отдел через 6 месяцев, год?»

Это позволит понять «линию партии». То направление, куда вам предстоит идти в ближайшем будущем. После этого примите решение, по пути ли вам с этой компанией или нет.

Также можно выбрать еще один путь решения кейса, может быть и более конструктивный: вызвать на коллективный разговор руководителя и взвешенно обсудить с ним недовольства и проблемы. Добиться от него четкой картины будущего, планов продаж и изменения условий мотивации, выразив предварительно свою готовность к подчинению и исполнительности.

Почему так более конструктивно?

В данной ситуации разговоры сотрудников наедине с начальником могут спровоцировать домыслы и сплетни среди других сотрудников отдела. Открытый разговор может стать началом положительных изменений, так как все участники получат единое видение ситуации и ответы на свои вопросы.

В этом случае сложность будет в модерации подобной встречи – важно, чтобы она не перешла в «базар» со стороны сотрудников и не вылилась в обвинения двух сторон друг друга. Подобная встреча должна быть тщательно подготовлена сотрудниками и корректно предложена руководителю с обоснованием ее необходимости.

Также, мы бы посоветовали автору кейсу просто начать работать. Если он считает, что может сделать лучше, чем начальник, то пусть докажет это на деле.

Начните с того, что письменно (это важно!) изложите свои планы и аргументы:

«Я считаю, что нужно делать так-то и так-то, это нам даст то-то и то-то, риски при этом такие, снижать их я планирую так-то».

И отправьте эти предложения своему новому начальнику. Дайте ему время на обдумывание, обсудите их с ним, желательно, наедине. Постарайтесь найти общую точку зрения, с которой можно уже выходить к руководству фитнес-центра. Это сделает вас неформальным лидером в отделе.

Если начальник отвергает все ваши предложения, выслушайте его точку зрения. Попытайтесь понять причину отказа. Причина — «начальник глупый неопытный самодур» тоже может быть, но, как показывает практика, такое встречается лишь в 1 случае из 100.

Если все выше перечисленные советы не подходят, то есть универсальный рецепт.

Излейте свое горе и обиды во все социальные сети, потратьте на это максимальное количество рабочего времени – они же сами виноваты, что довели вас до такого состояния. Как можно чаще перемывайте косточки своему начальнику – ведь это он вас заставляет не разговаривать друг с другом, делайте наперекор!

Напишите заявление об увольнении, но не отдавайте его, а просто демонстрируйте начальнику во время неудобных вам разговоров со словами: «Ну, вы же понимаете, что стоит мне только выйти на рынок, как меня с руками оторвут конкуренты. И всё, плакала ваша шарашка горькими слезами». Этим вы добьетесь того, что станете таким же, как и 90 % офисного планктона.

Не хотите такой участи? Тогда нужно трудиться. Любой компании свойственно меняться. Трудитесь, чтобы меняться вместе с ней (пункт 1), хотите возглавить изменения (пункт 2) – трудитесь еще больше. Понимаете, что не хотите идти в ту же сторону – меняйте компанию. Но не потому что «начальник дурак», а потому что «не по пути». Здесь тоже придется потрудиться – суметь объяснить новому работодателю, что было хорошего в старой компании и что значит «не по пути». А когда привыкните постоянно трудиться, тогда это состояние станет наиболее комфортным. И никакой начальник больше не сможет вывести вас из зоны комфорта».

Итак, если сделать что-то наподобие заключение, то стоит обратить внимание на следующее.

На уровне поведения:

  • «Включить субординацию», т.е. внутренне признать служебный авторитет руководителя и следовать правилам, которые он установил, выключив эмоции.
  • «Нейтралитет» в отношениях: перестать участвовать в обсуждении действий руководителя с другими сотрудниками и обсуждать их отношение к нему, при необходимости самой переводить разговор на другие темы. Спокойно отнестись к тому, что кто-то из сотрудников может уволиться.
  • Прояснить позицию руководителя: запросить информацию об его ожиданиях и требованиях, обсудить KPIs, систему премирования, по его запросу поделиться необходимой служебной информацией (но не про коллег).
  • Показать себя: результаты, возможности, взрослую взвешенную доброжелательную позицию.

На уровне осмысления – перейти от оценки к анализу, ответив, например, на вопросы:

— Почему руководство на позицию руководителя отдела пригласило человека со стороны?
— Какие сильные стороны у нового руководителя? Чему можно у него научиться?
— Как обычно люди реагируют на изменения? Почему изменения часто встречают сопротивление?
— Какой опыт я могу получить в этой ситуации?

Далее установить срок, например, 3 месяца и понаблюдать, как будет разворачиваться ситуация.

Если она не стабилизируется, и напряжение будет нарастать, возможно, «одни двери закрываются, открываются другие». Во всех случаях эта ситуация должна обогатить опытом, а не опустошить переживаниями.

Когда происходит смена руководителя и в сложившийся коллектив вводят нового, без учета преемственности, обязательно наступает период притирок, разногласий, согласований ценностей и стилей.

В этот период компания рискует потерять ценных сотрудников. Особенно, если новый руководитель работает больше на себя, чем на цели компании. В подобных ситуациях сотрудники сплачиваются не под цели компании, а против руководителя. Это снижает их показатели, уводит от исполнения целей компании.

Исходя из этого, в конце хочется дать несколько советов руководителям компаний в отношении ввода новых менеджеров в подразделения. Почему-то на адаптацию руководителей к коллективам обращают неоправданно мало внимания. В итоге, компания теряет ресурсы, людей, доход.

В случае, когда вы принимаете нового руководителя и хотите сохранить хорошо работающий отдел, лучше придерживаться этих правил:

  • Подбирать руководителя по подобию того, который по каким-либо причинам ушел из отдела. Если руководитель остался в компании, попросить его какое-то время курировать работу нового руководителя.
  • Обязательно сохранить ключевых сотрудников – носителей традиции работы коллектива. Это ваше ядро, к которому будет быстрое прирастание новых сотрудников, и на которое может опереться новый руководитель.
  • Подготовить заранее нового руководителя к входу в коллектив. Он должен знать основы групповой динамики, адаптации персонала, менеджмент в области быстрого перестраивания процессов под новые цели и задачи (если, конечно, цели и задачи обновляются вместе с руководителем).
  • Подготовить коллектив к приходу нового руководителя. Организовать встречу с новым руководителем, познакомить с его достижениями, объяснить важность момента смены руководителя для компании и акцентироваться на поддержке коллективом этих изменений, смодерировать вопросы и ответы.

Руководству компании всегда нужно помнить, что всякое изменение может быть как путем к успеху, так и путем к снижению работоспособности. Поэтому так важно контролировать эти процессы.

«Если у вас есть сильное желание победить – вы уже прошли полпути к успеху, если у вас такого желания нет – вы уже прошли полпути к полному поражению».
Девид Эмброз