Использование групповой динамики в тренинге | Katarsis Business Group

Использование групповой динамики в тренинге

В статье кратко и емко описываются методы управления групповой динамикой во время работы с группами. В виде доступных графиков представлены 7 этапов групповой динамики, которые можно узнать в развитии любой группы. Графики помогают визуально понять последовательность этапов. А соотношение вклада тренера и группы дает возможность понять, как происходит увеличения потенциала и группа перерастает в команду. В статье дается уникальная классификация групповых конфликтов. Вид конфликта соотносится с каждым этапом групповой динамики.

Групповая динамика используется в создании команд и в длительной работе с учебными группами. Но даже в краткосрочных тренингах знание законов и этапов групповой динамики необходимо. Тренер может остановить ее развитие или ускорить в зависимости от целей, которых ему нужно достичь в обучении.

Краткое описание этапов групповой динамики

Основной механизм создания команды – это последовательное развитие группы по  этапам групповой динамики. Нами выделено и описано 7 этапов групповой динамики, которые отражены в Графике №1.

График 1 «Этапы групповой динамики» ©, 2016, Все права защищены

Метод управления групповой динамикой включает в себя две составляющие:

  1. Осознанное управление этапами групповой динамики.
  2. Перераспределение усилий группы и ее руководителя на каждом из этапов групповой динамики.

Соотношение усилий между руководителем и группой показано на Графике № 2.

В роли руководителя группы может выступать любой человек, который берет на себя ответственность за развитие группы. Это может быть менеджер, бизнес-тренер, спортивный тренер и т.п.

График №2 «Соотношение Руководитель – группа», ©, 2016, Все права защищены

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы,  тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Этап «Объединение». 90% усилий по организации работы группы ложится на руководителя и только 10% отдается группе. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. Важно создать у членов группы четкое понимание: каков их функционал, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их совместной деятельности. На этом этапе преобладают приемы менеджмента: подбор, организация, мотивация, постановка целей, распределение функционала, контроль.

Если рассматривать это с позиции тренера, то начало работы с группой должно быть четким и структурированным. Основная цель тренера – это уменьшение тревоги участников и выработка их доверия к его квалификации, знанию и опыту.

Этап «Работа». Соотношение усилий на этом этапе может достигать 60% Х 40%. 60% — усилия руководителя, 40% — группы. Почему усилия группы не превышают 40%? Члены группы еще не могут самоорганизовываться. Присутствует частичное делегирование. У руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на членов группы. Он продолжает организовывать их работу.

Это происходит, когда тренер берет на себя ответственность за поведение членов группы. Он «тащит» группу на себе, развлекая, вовлекая и организовывая. Такой подход приемлем в краткосрочных тренингах (4-8 ак.ч.), когда нужно быстро дать нужный материал и его отработать.

Но в длительных тренингах, а особенно, в тренингах креативных и командообразования такой подход делает участников пассивными потребителями знаний, снижает их активность, уменьшает мотивацию внедрения полученных навыков после тренинга,

Члены группы узнают, что и как им нужно делать, что будет результатом от тренера. Ощущение группы проявляется только во время эмоциональных играх. Но самостоятельно обсуждать и выбирать более эффективные способы деятельности, нести общегрупповую ответственность за результат, члены группы на этом этапе не могут.

Этап «Согласование». Снижается потенциал группы, повышается ответственность руководителя. Соотношение усилий со стороны руководителя увеличивается до 70%. На этот этап группа переходит, когда ее членам нужно взаимодействовать между собой для решения общих задач.

! Не все задачи следует решать командными технологиями. На этап «Согласования» группа переходит для решения общих для всех ее участников задач. И когда работа группы длительная. Если таких задач нет, то мы рекомендуем останавливать групповую динамику на этапе «Работа». Остановить можно двумя способами – тренер всю инициативу берет на себя и директивно управляет работой группы. Или делит группы на малые подгруппы и дает задания для них.

Почему не стоит запускать групповую динамику в любой группе?

Объединение членов группы на следующих этапах групповой динамики происходит вокруг общегрупповых целей и задач. Если таковых нет, то нет и базы, на основе которой будут происходить эти процессы.

На этапе «Согласование» членам группы передается решение командных задач. Руководитель перестает говорить, как делать, но контролирует движение по заданным целям и задачам, т.е. оставляет за собой удержание группы в рамках «что делать». Из-за этого увеличивается усилие руководителя на этом этапе.

Так как большинство групп, в принципе, не продвигается далее второго этапа, у тренеров нет опыта управления на следующих этапах. Этому они должны обучаться. Без прохождения этих этапов создание команд невозможно.

Как только члены группы получают свободу выбора решений, их взаимодействие становится более активным. Они самостоятельно перераспределяют роли внутри группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее продвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать конфликты в группе, сложности в общей деятельности, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Часто руководители предпочитают вернуться к привычному руководству, на этап «Работы», прекратив так называемое «выяснение отношений». И это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает давать указания сотрудникам, как делать.

На этом этапе у руководителей развиваются навыки управления групповыми конфликтами, культуры принятия коллективных решений.

Виды групповых конфликтов

На Графике №3 «Виды конфликтов» показано, как изменяются групповые конфликты в зависимости от этапов групповой динамики.

На этапах «Объединение» и «Работа» преобладают конфликты группового эффекта «мы-они». Это тяготение группы к объединению «против кого-либо». Члены группы переносят ответственность за свою неэффективность на кого-либо. Как правило, это один из группы, который отличается в поведении. Или другая группа, на которую можно «свалить ответственность за неуспех в чем-то».

На этапах «Согласование и «Перераспределение» преобладает личностный конфликт. Обостряется внутригрупповая конкуренция, проявляются амбиции, перераспределяются внутригрупповые роли.

На этапах «Командная настройка» и «Повышение потенциала» преобладает спор. Члены команды в споре выбирают лучшее решение. Амбиции уже проработаны на предыдущих этапах и не влияют на выбор.

График №3 «Виды конфликтов», ©, 2016, Все права защищены

Этап «Перераспределение». Группа постепенно переходит от внутригрупповой борьбы к осознанию своего неэффективного поведения. Вырабатывает внутригрупповые правила, отличные от тех, которые на первых двух этапах спускались «сверху». Приобретает  опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Коррекция поведения происходит внутри группы, а не «сверху» от руководителя. Перераспределение усилий начинает постепенно переходить в сторону группы и доходит до уровня 50% Х 50%.

Руководитель поддерживает опыт саморегуляции и самоорганизации, который приобретают члены группы.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения.

Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе. А выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе по-другому начать взаимодействовать. Члены группы и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня, появляется культура коллаборации.

Этап «Командная настройка». Члены группы осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь внешние ресурсы. Команда – это открытая система, которая делится своими наработками, передает опыт, привлекает при необходимости других людей.

На этом этапе увеличивается вклад группы и уменьшается вклад руководителя. Это поступательный и постепенный процесс, который зависит от поставленных задач и необходимости повышения потенциала группы для их выполнения.

Этап «Повышение потенциала». Команда вырабатывает навыки и приемы сокращения времени обсуждений и исполнений принятых решений. Выработанные командой правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. Процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Группа может достигнуть 80% вклада в решение командных задач. На этом этапе эффективно реализуется культура принятия коллективных решений, культура коллаборации, использование командных технологий.

Этап «Распада». Наступает, когда собранная под командную задачу группа ее достигает. Заканчивается существование этой команды. Этап «Распад» может быть полным – члены группы расходятся, если это была проектная работа. Может быть частичным – ядро команды остается, но дополняется новыми членами группы с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития группа проходит намного быстрее, так как часть членов группы и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новичков в командное взаимодействие.

!Предлагаемый нами механизм перераспределения вклада в командную эффективность позволяет собрать группу под выполнение командной задачи из людей, которые не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленных задач.

Прохождение всех этапов групповой динамики сформирует у членов группы навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой группы и затем команды появятся дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Выводы

  1. Знание этапов групповой динамики и технологий управления позволяет создать команду с потенциалом на постоянное улучшение своей работы.
  2. Основа управления групповой динамикой – это перераспределение вклада руководителя и группы в достижение командных задач.
  3. Группа, созданная по технологии управления групповой динамикой, обладает навыками самоорганизации и самоуправления, узнает и корректирует свое неэффективное поведение.
  4. Руководитель в процессе прохождения этапов групповой динамики развивает навыки вовлечения членов группы в совместную деятельность, приемы модерации, самоконтроля.
  5. «Командный дух» и командные взаимоотношения могут возникать, только начиная с пятого этапа групповой динамики. Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но работающие команды не создают.