Как избежать сплетен в коллективе?

Сплетни в коллективе создают напряженную атмосферу. Часто является источником искажения информации. Они создаются в так называемых «дисфункциональных треугольниках».

Как правило, сначала «треугольники» состоят из трех человек. Но если есть поддерживающая почва, то вовлекают и других сотрудников, создавая дополнительные «треугольники».

Традиционно «дисфункциональные треугольники» начинают сотрудники, которые обсуждают между собой кого-то без его присутствия. Поэтому отсутствующий сотрудник не может повлиять на содержание общения о нем.

Казалось бы, что в этом такого – мы частенько говорим о других без них. Но вопрос, что и как мы говорим. В «дисфункциональных треугольниках» сотрудники оценивают поведение отсутствующего человека. Они говорят о нем такое, что не сказали бы лично ему, если бы он присутствовал. Это основа создания сплетен и напряжения в коллективе. А часто и конфликтов между сотрудниками.

Напряжение создается еще и потому, что после такого разговора каждый из обсуждавших может прийти к тому, кого обсуждали, и передать еще раз искаженную информацию о содержании уже этого разговора.

Например, Иван и Мария обсуждают Дмитрия.

Иван: «Мария, вы заметили, что Дмитрий стал больше бегать к начальнику. Думаю, что он метит занять место Павла. Так порядочные люди не поступают».

Мария: «Я тоже это заметила. Да я и раньше не очень доверяла Дмитрию. Какой-то он скользкий, скрытый, себе на уме. Думаете, что подсидит нашего несчатного Павла?»

Иван: «Думаю, что да. Павел же порядочный, он так делать не будет. Он просто работяга. А Дмитрию только дай повод интригу затеять….»

После этого разговора Мария подходит к Дмитрию во время обеда. И начинает такой разговор.

Мария: «Дмитрий, я стала замечать, что вы с Иваном меньше общаетесь. Как думаете, почему? Мне кажется, что он завидует вашему успеху и быстрому продвижению. Недавно с ним говорила, мне показалось, что это именно так»

Дмитрий: «Надо же! Всегда замечал, что если что-то получается, то Ивану это точно не нравится. Спасибо за то, что сказали это! Я буду поменьше ему все рассказывать».

Ну и далее кто-то из них говорит с Павлом о поведении Дмитрия. И все больше и больше сотрудников вовлекаются в «дисфункциональные треугольники», в которых всегда оценивают другого человека без его присутствия. Но при встрече с ним никогда не говорят то, что обсуждали без него.

А если еще и руководитель допускает, что сотрудники приходит к нему и начинают жаловаться на кого-то в его отсутствие, то он тоже вовлекается в большое количество «дисфункциональных треугольников». Чем больше «треугольников», в которые вовлекают человека, тем напряженнее ему становится общаться, так как он оценивает большое количество людей и не хочет, чтобы его оценки передавались. Но они передаются другими сотрудниками и это еще более напрягает обстановку в коллективе.

Что делать, если такая традиция оценок уже есть в коллективе? Как уменьшать сплетки, напряжение, конфликтные ситуации?

Побеседовать со своим коллективом и ввести правила прекращения «треугольников». Обсудить общение в коллективе, выделить то, что надо бы делать по-другому. Принять правила, которые запрещали бы образование «дисфункциональных треугольников»:

  • необходимо, чтобы все присутствовали при обсуждении вопросов, возникающих в коллективе;
  • руководитель должен прекратить беседовать с одним членом коллектива о других членах без их присутствия.

Перейти на правильное общение в «треугольниках». Научить отличать «треугольники общения» от «дисфункциональных треугольников».

Например, один сотрудник в напряженных отношениях с другим. Он рассказывает об этом третьему и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это – здоровый «треугольник общения». В нем нет оценок поведения другого, нет того, что нельзя было бы ему рассказать.

Другой пример. Один сотрудник подошел к другому и начал жаловаться на третьего, оценивая его поведение. Что нужно делать второму сотруднику, чтобы не быть вовлеченным в «дисфункциональный треугольник»? Нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоционально не включаться в обсуждение. Выслушать, но не принимать чью-либо сторону и не давать своих оценок. Всегда помнить, что все, что вы скажете о другом сотруднике, вы сможете сказать и ему лично.

Такие, казалось бы, простые приемы создают корпоративную культуру компании. В крупных зарубежных компаниях правило, запрещающее обсуждать человека в его отсутствии, считается одним из важных. Его выполняют и на совещаниях. Если сотрудник отсутствует на совещании, то без него его вопрос не рассматривают. Так как после обсуждения участники совещания могут передать ему искаженную информацию, которую он проверить уже не сможет.

 

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *