«Два из пяти генеральных директоров
терпят неудачу в течение
первых полутора лет»
Статистика Harvard Business Review
В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива.
Брахма создал Вселенную. Вишну её сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.
Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствует все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.
В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.
Прежде, чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR – бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.
Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.
1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.
2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.
3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива по него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.
Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.
Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.
Лидер-разрушитель. Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?
Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.
- Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей
- Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию
- Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов
Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.
Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы» — «Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».
Подсказка:
Групповой эффект «Мы» — «Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»)
- Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
- Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.
- Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):
– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;
– неприятие критики со стороны;
– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы
В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять результативность рабочей группы.
Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:
- Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.
- Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.
- Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера
Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.
Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.
- Заявляет себя авторитарно и непререкаемо
- Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели
- Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников
- Вводит своих сотрудников
- В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся»
- Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение
- Ужесточает отчетность и систему согласований
- Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений
- Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.
Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.
Лидер-хранитель. Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?
Когда руководитель:
- Работает больше на себя, чем на компанию
- Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании
- Не принимает изменения, саботирует их внедрение
В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:
- Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду.
- Проводит инструктаж внешнего заместителя – что он должен делать и в каких случаях.
- Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя.
Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:
- Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя
- Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи
- Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера.
- Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие в разрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений.
- Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю
- Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя.
Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.
Лидер-созидатель. Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?
- Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже.
- Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»
- Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться.
В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:
- Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами.
- Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу.
- Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций.
Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?
- Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой.
- Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать.
- Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя.
- Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер.
- Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму.
- Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя, и что вы ожидаете от него.
- Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии.
Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам – «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.
Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.
Дело за немногим – начать действовать по новому!
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги по лидерству»
