С чего начать новому руководителю - Как новому руководителю выстроить отношения с коллективом?

С чего начать новому руководителю — Как новому руководителю выстроить отношения с коллективом?

Разберем этот важный для руководителя момент на примере кейса.

«Руководитель отдела маркетинга одного из двух смежных отделов крупной иностранной компании через месяц уезжает на годовую стажировку в головной офис во Францию. Генеральный директор назначает на его место руководителя отдела рекламы. Она должна возглавить на время его отсутствия оба смежных направления – свое, т.е. рекламное, и новое – маркетинговое.

В компании сложилась сильная корпоративная культура, персонал поддерживает друг друга, конфликты минимальны.

После нового назначения часть менеджеров отдела маркетинга начинают активно обсуждать в кулуарах новое назначение, так как считают его несправедливым. Каждый из них надеялся занять эту должность, у каждого есть соответствующие знания и опыт.

Вопрос: Как выстраивать отношения в коллективе новому руководителю отдела маркетинга, чтобы работы была эффективной? Сделать это необходимо быстро, через месяц ожидается большое количество проектов».

В процессе разбора этого кейса возникли несколько вариантов решений от наших экспертов.

Первый вариант решения. С чего начинать работу новому руководителю

Наиболее практичным оказалось решение, присланное руководителем отдела продаж. Он предлагает переформулировать задачу для ясности подхода. Компания планирует развивать новые направления, поэтому начальник отдела маркетинга едет во Францию.

Два ведущих специалиста отдела маркетинга примерно равны по деловым качествам.

Задачу следует ставить не как понижение уровня возможных конфликтов, а как повышение производительности работы двух отделов на текущий год.

Мотивация понятна — отдельное новое направление под руководством лучшего сотрудника как в отделе маркетинга так и в пиар отделе (гласная или не гласная должность зама).

Дополнительный бонус — повышение общего уровня специализации сотрудников. Достигается за счет отправленного во Францию начальника отдела маркетинга — ему нужно вменить в обязанность провести обучение в виде видео-семинаров по своему направлению.

Отдельные моменты шлифуются конкретно руководителем компании и обоими начальниками отделов.

Второй вариант решения

Несколько другое направление предложил еще один эксперт.

Он считает, что если назначение временное, то рассматривать можно все это как проект, т.е. как проектную команду. Соответственно, надо убрать иерархическую составляющую руководства и включить координационную.

Как пример, с чего начать новому руководителю, он предлагает собрать общий митинг и сформулировать четкие цели на этот период (как внешне-привнесенные, чтобы переключить вектор сопротивления) и полностью их делегировать тем, кто считает себя крутым. А далее начать их поддерживать и координировать.

Выводы

Если обобщить приведенные предложения решений, то можно сказать, что поведение сотрудников – это реакция на изменения. Знакомство руководителя с новым коллективом – это тоже сильные изменения в его жизни и в жизни его сотрудников. Как Вы обычно реагируете на изменения, происходящие в вашей жизни? Скорее всего, если изменения ожидаемые и желаемые, то с радостью. Все остальные события – это выход из зоны комфорта и воспринимаются они соответствующим образом, т.е. вызывают сопротивление.

Этот кейс о том, с чего начинать работу новому руководителю. Скорее всего препятствия со стороны сотрудников возникли из-за страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки и селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). Подобные реакции вполне предсказуемы и очевидны. И отношение к ситуации руководителя отдела рекламы зависит так же от этих факторов.

Возможно, сначала радость: «Да меня ценят и т.д.», затем вопрос: «И что мне теперь с этой «радостью делать». Т.е. со стороны руководителя отдела рекламы наблюдалось тоже некоторое сопротивление. Соответственно и решение данного кейса будет лежать в области управления изменениями.

Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику.

Этапы изменений

  1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
  2. СОЗДАТЬ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
  3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
  4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
  5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к данной ситуации.

На первом этапе формируется команда изменений из числа сотрудников отдела маркетинга. Ядром этой команды должны стать лояльные сотрудники, нацеленные в будущее, желающие работать на результат и способные подтянуть за собой других.

На этом этапе необходимы следующие действия:

  1. На коллективном — «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
  2. На индивидуальном — выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

На втором этапе необходимо сформулировать ключевые идеи развития отделов. Так как приходится иметь дело с тем раскладом людей, который достался по ситуации. И основная задача руководителя умело, с пользой для дела, этим раскладом распорядиться.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

  1. На организационном уровне — сформулировать цели и задачи развития на год, в соответствии со стратегией развития компании.
  2. На индивидуальном — работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

На третьем этапе — «подготовка пути» — необходимы следующие действия на индивидуальном уровне — подбор ключевых сотрудников, способных реализовать задуманное, возможно это будут именно те сотрудники, которые претендовали на роль руководителя отдела маркетинга.

На четвертом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

На этом этапе необходимы следующие действия:

  • правильная постановка целей,
  • введение ситуационного руководства,
  • внедрение проектного управления.

На пятом этапе, когда изменения уже запущены, сотрудники воспринимают ситуацию «как должное». Развитие компании и отдела невозможно без развития сотрудников, соответственно руководителю отдела рекламы необходимо сосредоточиться на развитии сотрудников на рабочем месте и на нематериальной мотивации сотрудников.

Один из экспертов совершенно верно подметил, что теперь вновь назначенному руководителю предстоит вести сразу два направления, ему явно нужна будет помощь.

Для того, чтобы получить расположение сотрудников отдела маркетинга, можно дать понять, что их большой опыт в маркетинге очень ценится и новый руководитель рассчитывает на них, а сама будет осуществлять лишь общую координацию. Возможно, распределить конкретные роли — проектных руководителей, тем самым удовлетворив амбиции подчиненных.

Дополнительно необходимо выстроить отношения с каждым сотрудником по отдельности, оценив роль конкретного сотрудника в команде, его позицию и личные цели. Исходя из этого возможности самореализации.

Вероятно, среди менеджеров много хороших исполнителей, но на роль руководителя они не подошли.

Еще на один важный момент стоит обратить внимание: кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения.

В этом плане отличное решение предлагает еще один наш эксперт, консультант и бизнес-тренер. Он предлагает новому руководителю задать себе вопрос:

Для чего мне эта ситуация? Какими мыслями, действиями, эмоциями я привлек в свою жизнь эту ситуацию?

Потом ответить себе на вопрос:

Какие качества мне надо приобрести и выработать для руководства новым отделом, чтобы успешно осуществить новые проекты? С чего начинать руководителю в новом коллективе?

Далее, постепенно отвечая себе на вопросы: — Что? Где? Как? Когда?— приступить к решению своих задач.

 

Подробнее можно узнать в разделе «Тренинги по лидерству»