Как ставить команде цели и задачи

Как ставить команде цели и задачи

Как выделить командную задачу в бизнес-цели?

Существует два направления в создании команд. Одни утверждают, что сначала нужно создать «командный дух», сдружить всех сотрудников между собой, повысить доверие и ценность межличностного общения и уже на этой основе делать команду.

Другие утверждают, что необходима цель, ради которой команда собирается. Мы придерживаемся второго направления. Объясняем, почему.

Если вы будете делать акцент на «командном духе», то чаще всего вы добьетесь появления группового эффекта «Мы-Они», о котором мы писали в разделе подготовки к созданию команды. И не факт, что сотрудники, объединенные под цели корпоративных мероприятий, также объединятся под рабочие цели. Как правило, этого не происходит.

Но как быть, если мы объединяем изначально под командные задачи? Ведь сотрудники могут даже не знать друг друга, иногда конфликтовать. В этом нам поможет знание групповой динамики, о которой вы также уже знаете. Каждый шаг в построении команды будет улучшать взаимоотношение между сотрудниками. Другими словами, работа над поставленной командной задачей будет приводить к возникновению «командного духа», а не наоборот.

Теперь важный момент – вокруг чего мы объединяем своих сотрудников.

Каждый день вы держите на контроле исполнение нескольких бизнес-целей, которые, в свою очередь, делятся на стратегические и тактические. Как правило, бизнес-цель включает в себя как командные задачи, так и индивидуальные. Естественно, под командные задачи нужно делать команду. Индивидуальные задачи вы можете прорабатывать с сотрудниками привычными для вас способами. Это ключевой момент для понимания, когда мы делаем команду и подо что.

Например, перед вами стоит цель «повысить эффективность работы подразделений компании в третьем квартале 2017 года на 6%». В рамках достижения этой цели вам нужно выполнить несколько задач. Среди этих задач может быть и такая:«Сдавать в срок отчетность подразделений в бухгалтерию».

Эта задача связана с тем, что подразделения постоянно задерживают сдачу отчетности, из-за этого снижается эффективность работы компании в целом. Бухгалтерия отвлекается от своей непосредственной деятельности, напоминая подразделениям о сдаче отчетности, не может во-время свести все графики вместе. А это в свою очередь ухудшает понимание руководства общей результативности компании.

Встает вопрос, командная это задача или нет? В зависимости от контекста она может быть командной и не командной. Разберем это подробнее.

Не командная, если ее решение входит в область менеджмента.

Для того, чтобы эта деятельность была более эффективной, достаточно наладить менеджмент, а именно: ввести меры ответственности за несвоевременную сдачу, проверить, насколько реальны поставленные сроки в соответствии с другими задачами подразделений, добавить в KPI эту функцию и т.п. Для выполнения этой цели подразделениям не нужно командное взаимодействие между собой, каждое подразделение напрямую с бухгалтерией может согласовать график сдачи отчетности.

Командная, если менеджмент настроен, а сроки все равно срываются.

В этом случае нужно будет собрать руководителей подразделений и выяснить, почему при четко простроенном менеджменте происходят задержки сдачи отчетности. Возможно, нужно будет всем вместе решить, в какое время оптимально сдавать отчетность, учитывая их загруженность и сроки сдачи информации в другие подразделения. А также, каким образом контролировать в будущем этот процесс, учитывая, что срыв сроков влияет на работу компании в целом.

Какие условия необходимы, чтобы задача была командной?

Во-первых, задача решается эффективнее, если сотрудники взаимодействуют между собой, а не через начальство.

Например, вы ставите перед несколькими подразделениями компании цель – повышение продаж в третьем квартале на 20%. В рамках этой цели у вас появляется командная задача – согласование взаимодействия нескольких подразделений для достижения этого плана.

Если эта задача исполняется не командно, что, конечно, возможно, то появляются распространенные проблемы. Допустим, вы приказным порядком спустили на каждое подразделение основную цель, но не выделили в ней эту задачу. В результате подразделения между собой не согласовали свои действия по ее достижению. Могут появиться проблемы в области менеджмента (как мы приводили выше в отношении сдачи отчетности в бухгалтерию). Но даже если вы учли все в области менеджмента – согласовали с каждым подразделением эту цель, выяснили ресурсы в ее достижении, установили сроки и т.п. проблемы появятся в области взаимодействия этих подразделений между собой, т.к. успех действия каждого из подразделений будет напрямую зависеть от действий других. И в этом большая разница между приведенными примерами.

Когда есть потребность в согласовании действий, а подразделения не общаются между собой, то общая эффективность компании падает. Т.е. из центра сложно контролировать то, что должны согласовать подразделения между собой. В итоге, вся, казалось бы, стройная система достижения планов рушится в начале или в середине исполнения, или перестраивается по ходу исполнения, увеличивая сроки или приводя к неисполнениям. Вам все чаще приходится включать «ручное управление» и вы все больше будете завалены проблемами, которые будут решаться через вас, а не напрямую.

Если в рамках этой цели мы в самом начале выделяем командную задачу, собирая под ее решение команду руководителей подразделений, то эффективность существенно увеличивается.

Например, вы собираете руководителей и ставите перед ними цель – повышение продаж на 20% к маю месяцу. В рамках этой цели у вас появляется командная задача – согласование работы подразделений. Вам необходимо согласовать между собой работу отделов продаж, закупки, логистику, бухгалтерию, колл-центр (возможно, еще кого-то). Если цель понятна и принята, то командную задачу руководители и ключевые сотрудники этих подразделений должны до начала ее исполнения обсудить и согласовать последовательность действий, сроки и ответственных, а также учесть возможные риски. Такая работа будет командной. И собираться для этого они будут не один, а несколько раз. Первые 2-3 собрания будут посвящены составлению плана, уточнениям, согласованию. Далее нужны будут собрания для промежуточных согласований и оперативных доработок. Все эти шаги подробно описаны в этом руководстве.

Во-вторых, невозможность решения поставленной задачи без взаимодействия выделенных сотрудников.

Например, вам необходимо вывести на рынок новый продукт. Его выведение будет невозможно без согласованного действия нескольких подразделений. И руководители, ключевые сотрудники этих подразделений войдут в команду по разработке нового продукта. Без полного понимания и взаимодействия сотрудников разработка продукта затянется, возникнут проблемы в его подготовке, реализации, рекламной компании и т.п.

В-третьих, необходимость креативного подхода к решению задачи сотрудниками с разным функционалом.

Например, вам необходимо найти идеи создания и продвижения новых IT-продуктов. Они должны быть инновационными и бизнес-выгодными одновременно. Для этого также необходимо создать команду из IT-разработчиков, маркетологов, экономистов. В противном случае разрозненные инновационные продукты не будут отвечать требованиям компании. Они будут инновационными, но не запрашиваемы рынком. Или новыми, но не выгодными компании.

Вместо заключения

Не стоит путать цели и командные задачи. Цели могут включать в себя индивидуальные и командные задачи.

Подбирайте команду под командные задачи в рамках поставленной цели.

Сформулируйте и запишите цель и командные задачи.

Цель обсуждается с командой на предмет ее понимания.

Командные задачи обсуждаются с командой и могут быть изменены для лучшего достижения цели.

Современные программы командообразования, заказ на создание команды — на нашем сайте https://katarsis.ru/

Подробнее о наших тренингах можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»