Наверное, многим приходилось слышать от коллег или знакомых, как они были участниками внедрения управленческих моделей и дальше формального следования процедурам не смогли уйти. А после, не увидев результата, отказались от нововведений и возвращались к старым правилам. Сейчас стало модно внедрять Agile. Не все и не всегда даже понимают и принимают ту систему ценностей, которую пытаются внедрить. Это не всегда плохо, так как слабые попытки к изменениям при многократном повторении все же дадут результаты. Вопрос, какой ценой.
В Agile изменениях есть так называемая «черная дыра», которая всасывает в себя 50% эффективности проектов. Это создание команд, так как командная работа — это основа технологий в Agile.
Многочисленные практики показывают, что сама технология создания команд остается за скобками Agile, возможно это не всегда кажется очевидным тем, кто внедряет. Доски, короткие периоды планирования «спринты» и прочие ритуалы легко превратить в «Культ Карго», слепо следуя им, но не понимая их назначение.
Пару слов о «Культе Карго». В Африке реально существовало племя, которое увидело, что марширующим по плацу американцам с неба падали тюки с едой. Они выстроили невероятно точную копию плаца с вышками, и даже вертолетами, выточенными из дерева, и маршировали с весьма правдоподобными деревянными ружьями. Они решили, что если будут повторять все эти операции, с неба свалятся тюки с провизией…
Мы знаем аджайл-команды, которые создавали очеловеченный портрет целевой аудитории, называемый Pragmatic Personas, прочитав, что его нужно делать. Но они так и не поняли, зачем это нужно, и после создания положили сделанное «в стол».
В оригинале описание типичного представителя целевой аудитории используется как дополнительный стимул для инженеров, чтобы они делали хорошо свою работу, поскольку они сопереживают вымышленному образу своего клиента. И не всегда это нужно делать всем, кто хочет внедрить Agile.
В практике некоторых компаний так называемый «менеджмент в Agile» сводится к тому, что людей пытаются заставить работать сверхурочно, набрав в работу на оговоренный период планирования в 2 раза больше задач, чем они объективно могут сделать и давя на совесть, когда они успели не все. Такие руководители просто используют те же планерки, таблицы отчетности и т.п., только по-другому структурированные. И почему-то считается, что такого менеджмента достаточно, чтобы наладилась командная работа.
Часто авторитарные руководители просто включают сотрудников в зарегулированную деятельность, но не готовят их к командным коммуникациям. Почему-то считается, что эти коммуникации возникнут сами по себе.
А все проблемы, связанные с тем, что они командой не становятся, решают приемами того же авторитарного менеджмента. Начинают зарегулировать их работу еще больше. Получается «черная дыра», в которую улетает максимум усилий.
Например, в одной организации, создающей игры, руководство внедряло Agile еще в 2011 году, но в последние 5 минут часового планирования спринта на совещание мог зайти основатель и перечеркнуть всю сделанную работу словами «ребята, все поменялось, нам нужно срочно ….».
Это было настолько регулярно, что в непоколебимость целей «спринта» сотрудники скоро перестали верить.
В другой организации руководитель потребовал внедрить Agile-ретроспективы срочно на коллектив в несколько сотен человек, переходящий на Agile, но он был свято уверен, что ретроспективы – это встреча, на которой можно ругать программистов за то, что они работают не достаточно быстро. Когда детальное изучение этого вопроса и общение с автором книжки «Извлекаем пользу из Agile-ретроспектив» Беном Линдресом показало, что это встреча, на которой именно команда дает обратную связь на процессы, то руководство сильно остыло к идее ее внедрения. Хотя это именно та встреча, на которой команды учатся работать быстрее за счет снижения непроизводственных издержек. Под непроизводственными издержками можно понять все те досадные вещи, которые крадут ваше рабочее время, не давая результатов взамен. Например, для того, чтобы выдать клиенту пластиковую карту, банку в любом случае нужно закупить пластик для ее печати, это и будет производственной издержкой. Можно ли этого избежать оказывая точно такую же услугу? Нет, вы не можете выдать пластиковую карту, если не сделали ее из пластика. Что вы можете сделать вместо этого? Разработать продукт, который не потребует тратиться на пластик, например виртуальную банковскую карту, это и будет снижением издержки на пластик. Но это не всегда оправдано, так как снижение издержки на пластик повысит ваши расходы на маркетинг, чтобы убедить людей покупать это. Поэтому важно не «скряжничество», а нахождение таких мест для оптимизации, когда вы перестаете делать какой-то на самом деле не очень нужный ритуал, заменяя его более простым процессом без потерь прибыли.
Недостаточная или неправильно выстроенная коммуникация создает «черные дыры» на ровном месте. Поставьте задачу исполнителю из другого подразделения, который к этой задаче не имеет отношение. Он решит, что это что-то странное и непонятное и отложит задачу в долгий ящик с низким приоритетом, поскольку не будет понимать, что именно в ней от него требуется.
Как же делать Agile-команду и облетать «черные дыры»?
Для этого мы предлагаем технологию создания команды «Anthill». Мы заменяем непредсказуемость «черных дыр» на предсказуемое «поведения муравьев в муравейнике».
Технология «Anthill» основывается на положениях методологии Agile: команды постоянно развиваются, они самоорганизованы и кроссфункциональны.
Если вы хотите получить эти эффекты в практике, то нужно совсем не много – выполнять все этапы технологии «Anthill». Они могут идти параллельно или последовательно, но их нельзя пропускать или игнорировать. Каждый этап закладывает основу для следующего, как это происходит и в техниках Канбан или Скрам. Технология «Anthill» построена под эти техники и улучшает работу в границах приемах, заложенных в них.
Опишем ее поэтапно. Сначала готовим сотрудников к командному взаимодействию, потом создаем условия для самоорганизации и поддерживаем их самостоятельное развитие потенциала.
Технология «Anthill» состоит из трех основных этапов:
- Общее представление о развитии команды
- Подготовка команды.
- Позиционирование руководителя.
- Общее представление о развитии команды.
Не делайте сразу из сотрудников команду. Все равно в начале ее у вас не будет. Начните с менеджмента. Каждый сотрудник должен знать, как все устроено, какие коллеги работают рядом и с каким функционалом. И, самое главное, что является результатом и насколько они одинаково понимают цели и задачи хотя бы начального этапа проекта. А для этого с самого начала необходим руководитель с четко выделенными функциями. И чтобы все эти функции понимали – сам руководитель и члены команды.
Этот период в технологии «Anthill» называется этапом «Объединения».
Важно! Любая команда развивается по одним и тем же этапам. На каждом этапе групповой динамики происходит распределение вклада руководителя и команды в общую деятельность.
Этап «Объединение».
На этом этапе мы создаем у членов команды четкое понимание: каков их функционал, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их совместной деятельности. А также, в какой технологии они работают и почему. Закладываем основы самоорганизации (описаны в пункте 2).
Соотношение вклада в деятельность между руководителем и командой на этом этапе может достигать 60% Х 40%. 60% — усилия руководителя, 40% — команды. Почему усилия команды не превышают 40%? Сотрудники еще не готовы самоорганизовываться. В этот период нужно закладывать основы самоорганизации, которые мы будем описывать далее. Большинство команд в проектах остаются на этом этапе и далее не переходят именно из-за того, что не получают основы для самоорганизации.
Этап «Согласование». Снижается потенциал команды, повышается ответственность руководителя. Соотношение усилий со стороны руководителя увеличивается до 70%. На этот этап команда переходит постепенно в совместных обсуждениях. Если она не подготовлена к этому этапу, то обсуждения могут перерасти в конфликтные. А если открыто не обсуждаются с применением технологии «сэндвича», то они могут перейти в тлеющие. Команда в этом состоянии становится слабой и не развивает свой потенциал.
Этап «Перераспределение». Группа постепенно переходит от внутригрупповой борьбы к осознанию своего неэффективного поведения. Вырабатывает внутригрупповые правила, отличные от тех, которые на первых двух этапах спускались «сверху». Приобретает опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Коррекция поведения происходит внутри группы, а не «сверху» от руководителя или от требований технологии. Перераспределение усилий начинает постепенно переходить в сторону группы и доходит до уровня 50% Х 50%. Это ключевой этап перехода, так как сотрудники начинают самоорганизовывать свою деятельность.
Этап «Повышение потенциала». Команда вырабатывает навыки и приемы сокращения времени обсуждений и исполнений принятых решений. Выработанные командой правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. Процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Группа может достигнуть 80% вклада в решение командных задач. На этом этапе эффективно реализуется культура принятия коллективных решений, культура коллаборации, использование командных технологий.
Этап «Распада». Наступает, когда команда выполняет задачи, под которые была собрана. Заканчивается существование этой команды. Этап «Распад» может быть полным – сотрудники расходятся, если это была проектная работа. Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми членами группы с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития группа проходит намного быстрее, так как часть членов группы и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новичков в командное взаимодействие.
- Подготовка команды.
Если вы хотите прогнозируемо получить самоорганизующуюся команду, вам нужно заложить основы самоорганизации в самом начале создания команды. Чтобы что-либо анализировать, нужно знать, на что обращать внимание в этом самом анализе. Нельзя анализировать в общем. Нужны ключевые точки.
Мы выделили три основных момента, которым нужно обучить команду. Они не последовательные и параллельны.
- Групповые эффекты
- «Сэндвич»
- Уточнение понятий.
Групповые эффекты.
Мы выделили 7 групповых эффектов. Команде нужно рассказать о них и научить узнавать в своей деятельности. Подробное описание групповых эффектов есть в нашей отдельной статье с рекомендациями, как передавать команде знания о них.
«Сэндвич»
Это соединение в обсуждении того, что обсуждаем, с тем, как обсуждаем.
Во время дискуссий коуч или руководитель приучает сотрудников обращать внимание не только на содержание того, что обсуждают, но и на то, как это в команде происходит. Знание групповых эффектов помогает в этом. Сотрудники могут замечать, что проявили конформизм и быстро согласились с единственным мнением, не стали искать другие. Или, что объединились «против» не потому, что предложение было не лучшим, а потому, что именно этот сотрудник его предложил. Вопрос «А что сейчас у нас происходит» является ключевым в технологии «Сэндвич».
Точность понятий.
Приучаем команду уточнять терминологию, а не бросаться обсуждать сразу. И начинать нужно с целей и задач, над которыми команде придется работать. Вопрос «Все ли поняли?» стоит заменить на вопрос «Как поняли?». И чем чаще мы задаем подобные вопросы, тем быстрее команда приучится слышать и слушать друг друга. Это основа в этом навыке.
- Руководитель как носитель Agile ценностей.
Как бы вы не называли руководителя в вашей технологии, суть остается одной и той же. Руководитель не должен «влипать в команду». А команда должна точно знать функции руководителя или парочки руководителей, если их функционал распределен, как это бывает в Scrum, например.
Руководитель объединяет в себе навыки менеджмента и лидерства. Он поэтапно создает команду: подбирает, обучает, организует по выбранные технологии, постепенно передает ей самоорганизацию. Команда не живет по написанным ценностям. Команда перенимает ценности в поведении, и в первую очередь, руководителя.
Технологии по Agile сами по себе не создают Agile ценности, даже если им точно следуют. Ценности создаются руководителем, который ежедневно поддерживает их в работе команды.
«Влипание» в команду – это показатель слабости руководителя. Он не член команды и это прописано в Agile, но часто нарушается. Происходит это по нескольким причинам. Руководитель путает свой функционал с функциями членов команды. У руководителя появляются «любимчики» в команде. Все это признаки «влипания».
Почему «влипание» плохо? Как только руководитель «влип» в группу, он стал одним из ее членов. В группе постоянно происходит передаспределение ролей, а на кризисном этапе борьба за внутреннее лидерство. Это законы человеческого поведения. Следовательно, руководителю придется тратить усилия на борьбу за власть внутри группы вместо того, чтобы модерировать работу команды. Находясь внутри группы мы по-иному воспринимаем то, что там происходит, чем снаружи. Извне поведение в группе воспринимается более объективно. Поэтому руководителю нужно быть во вне, чтобы руководить работой группы, а не внутри.
Эти, казалось бы простые вещи, на самом деле сильно изменяют подход к командам и дают им возможность самоорганизоваться. Очень многие руководители на самом деле мечтают о команде, которой нужно просто поставить задачу и ждать результат, но обоснованно считают ее неспособной к этому. Для того, чтобы команда стала готова, руководитель должен показать ей свое доверие и делегировать ответственность, а потом наблюдать за развитием примерно как родитель подростка.
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»
