Отсутствие командных коммуникаций: причины и решения | Katarsis Business Group

Отсутствие командных коммуникаций: причины и решения

Почему сами по себе команды не создаются в вашей компании? Что мешает их созданию?

Привычные проблемы, которые решаются привычными способами. Распространенные приемы, на которые компания тратит деньги, чтобы убрать эти проблемы, являются не более, чем «горчичники» при простуде. Они отвлекают на время внимание, но не устраняют причины.

Ваши сотрудники и коллективы компании топчутся на месте и ходят по кругу одного и того же привычного поведения. У них отсутствуют командные коммуникации. Без кардинальных изменений и устранения причин повторяющихся проблем командные коммуникации не появятся.

Показатели остановки развития группы

Мы провели диагностику в 95 коллективах и установили, что 90% подразделений в компаниях имеют одни и те же проблемы. Периодически повторяющиеся тренинги, тим-билдинги, корпоративные мероприятия их не решают.

  1. Руководители знают, что и как нужно делать и говорят об этом сотрудникам.
  2. Сотрудники знают, что можно сделать по-другому, и лучше, но не сообщают об этом руководителям.
  3. У руководителей преобладают амбиции и желание карьерного роста. У сотрудников преобладают механизмы самосохранения и избегания ошибок.

В итоге компания теряет дополнительный потенциал и приобретает проблемы, которые в этих условиях становятся постоянными. Энергия уходит на отстаивание личных амбиций, выяснение отношений, а не на решение задач.

Нормы и правила компаний, создающие проблемы

Подобное поведение создает в коллективах определенные нормы и правила.

Поиск быстрых решений

Сотрудники в первую очередь обращают внимание на отрицательные моменты в работе. При этом они предпочитают быстрые решения проблем любыми путями и не задумываются о последствия. Вот почему в работе сотрудников часто отсутствует выбор лучших путей решения вопросов. А когда они делают ошибки, отсутствует анализ, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Сотрудники стараются «замять» свои оплошности или «сбросить» их на другие подразделения. Иногда они «посыпают себе голову пеплом» и обещают, что в будущем это не повторится.

Но так как анализа ошибок не было, то не было и выбора других решений. Поэтому те же самые ошибки повторяются по многу раз.

Перекидывание ответственности на других

В конфликтных ситуациях сотрудники пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» — сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, иногда сваливают ответственность на руководителей. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне – в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных

При «разборках» и поиске выхода из проблемной ситуации сотрудники пытаются оправдаться, а не решить проблему. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

Суженное видение ситуации

У сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Они не видят работу компании в целом, замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие «линейного» мышления

Сотрудники хотят знать наверняка что-либо. У них отсутствуют варианты в достижении целей. Работа и ее результаты разделены на белое и черное. Другие цвета отсутствуют.

Неконструктивный вид конфликта

Сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Тем самым они переносят ответственность за свою неэффективную работу на кого-то.

В компании развиты такие коммуникации, как сплетни, проецирование собственного неэффективного поведения на других. А при грядущих изменениях сотрудники выбирают саботаж. Он может быть открытым, когда они прямо защищают привычное поведение, устаревшие, но удобные правила. А может быть скрытым, когда внешне все якобы согласны, но все стараются делать по-старому.

Стили руководства

Часто сам руководитель свое директивное управление считает демократическим.

Но при этом он предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя.

Решения принимаются единоначально. Иногда делается видимость коллективно принятых решений, когда сотрудники голосуют за варианты, подготовленные заранее и не ими.

Ключевая информация консолидируется у руководителя, который делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам.

При таком стиле управления происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

Есть ли способы решения проблем?

Есть. Но тогда нужно начинать с самого верха в руководстве компании, изменяя принципы поведения, нормы, правила. Вводить новые традиции, в основе которых будут командные коммуникации. Любое поведение сотрудников – это копирование, иногда неосознанное, того, как ими управляют. И если изменить стиль управления, создать управленческую команду, то подчиненные тоже начнут переходить на командные коммуникации.