Интервью с Галиной Сартан в журнале «Управление персоналом»

Галина Сартан: «Сейчас хорошее время для проверки удаленных сотрудников, проверки ценностей компании, проверки себя, расширения своих возможностей.»

Галина, Ваше имя и личный бренд хорошо известны в деловой среде. И главное – с Вами сотрудничают очень крупные компании. Как удалось этого достичь?

Известность приходит с опытом, по результатам работы, а на это требуется время. 20 лет ― немалый срок, за который мы прошли несколько кризисов и приобрели достаточно мудрости. За это время в нашем активе появилось много успешных проектов.

Уже более трех лет мы реализуем долгосрочные программы с крупными компаниями в режиме онлайн. Мы не только отработали методику проведения онлайн-тренингов, но еще и открыли школу онлайн-тренеров, где передаем собственную методологию.

Я веду канал на YouTube «Не как у всех. Секреты управления персоналом. Интервью с успешными руководителями» . Это очень современный и эффективный метод общения с бизнес-аудиторией. Обучающие интервью с топ-менеджерами содержат только те рекомендации, которые были опробованы ими на собственном опыте. Это более ценная информация, нежели основанная только на книгах, даже если это бестселлеры. Я достаточно плотно занимаюсь работой с командами.

Недавно в издательстве Synergy Book вышла моя книга о том, как работать с командами и как создавать команды без тренингов. Может быть, покажется парадоксальным, но я считаю, что на тренингах команды создать нельзя. Когда в компании формируется команда, она должна проработать достаточно долгое время и подтвердить, что да, эта команда может самоорганизовываться под поставленные бизнесом цели и задачи. В книге изложена методология, как это сделать, специально для руководителей ― в формате «бери и делай».

А что Вы можете сказать о проблеме делегирования в современных компаниях?

― Делегирование ― слово, привычное для руководителей. Оно, как и понятие «кадровый резерв», было всегда. Кстати, в советское время к подготовке кадрового резерва относились достаточно серьезно.

Вопрос заключается в том, как ранее существующие подходы трансформировались в новых условиях и что было заимствовано из иностранных источников. Западные образцы у нас перенимают охотнее, чем на то, что было в советское время, потому что они структурированы и с хорошими примерами.

Есть специфика делегирования, которая зависит даже от размера бизнеса. В малом бизнесе делегирование встречается реже. Каждый сотрудник, включая и руководителя, делает то, что может и успевает делать, люди дополняют друг друга. Не случайно же малый бизнес часто возникает как семейный. Все происходит органично. Нет необходимости задумываться над тем, что делегировать. Правильно это делается или нет ― показывает выживаемость бизнеса. Он может выжить, даже когда руководитель берет на себя по максимуму, оставляя сотрудникам минимум, и работает сам. Например, есть маленькие булочные во Франции, которые несколько веков существуют как семейный бизнес, и при этом не разрастаются до размеров фабрики. Может, кому-то это и не нужно. Вопрос делегирования становится актуальным, когда компания начинает расти.

Что в Вашей компании Вы не делегируете и никогда никому не делегировали? И почему?

― Моя компания, наверное, уникальна на этом рынке. Мы работаем через командные проекты. У нас открыты финансы, очень многие проекты предлагают и разрабатывают сами команды. Каждым проектом руководит отдельный тренер, который подготовлен именно в нашей компании. Я считаю, что если я создаю и развиваю команду на рабочем месте, то у меня самой должен быть успешный пример такой работы. А иначе я не имею права этого делать.

Если мы готовим онлайн-тренеров, обучаем проведению онлайн-тренингов, даем им новую профессию, то мы сами должны иметь достаточный опыт успешной работы в этом. И так у нас во всем. Что я не делегирую? Очень сложно сказать. Потому что все открыто, члены моей команды даже могут вести переговоры с заказчиками. У нас четкое сегментирование по проектам. Делегировано все что можно. Но чтобы это стало возможным, много времени уделялось созданию команды и постоянному ее развитию. Созданию командной корпоративной культуры.

Подготовка своих тренеров, наверное, забирает много времени, отрывая от обучения заказчиков?

― Нет, это не требует много времени, потому что делается очень быстро в онлайн-общении. У нас есть команда проектов, куда входит 12 ведущих тренеров с руководителем, куратором этого направления. Все вопросы по этой школе решаются в этой группе. Есть группа коучей, которые сопровождают обучение.

Отдельные проекты в крупных компаниях возглавляют наши тренеры и методисты. Тренеры могут входить одновременно в несколько проектов. Общение в командах настолько налажено, что мы можем очень быстро принимать решения. За счет такой внутренней организации работы мы можем реализовывать одновременно достаточно много проектов.

Сейчас оказываем бесплатную помощь удаленным сотрудникам и их семьям. Организовали открытую группу в Фейсбуке. Она называется «У нас все дома» . Туда выкладываем полезные материалы по самым разным темам.

Сейчас мы подготовили для крупной компании онлайн-тренинг по управлению удаленными сотрудниками. Вебинары на эту тему проводят многие. А онлайн-тренинг с одновременным внедрением в работу и нашей поддержкой постоянной – это наша находка и реализация. Но мы не проводим бесплатные вебинары в отличие от многих тренеров и консультантов, которые сейчас это начали делать. Количество таких предложений зашкаливает и обесценивает их предложения. Бесплатно я и наши коучи консультируют руководителей. Я считаю, что такие консультации, приближенные максимально к их проблемам, приносят больше пользы.

Как вы собираете таких людей, которым можно делегировать самые важные вещи?

― У меня есть целая система создания команды, и все члены наших команд через нее прошли. Этот достаточно трудозатратный онлайн-проект мы начали три года назад. Кандидатами тренеры «с рынка», которых нам рекомендовали. Я провела для них две аудиторные бизнес-сессии по командообразованию, после чего дала онлайн-задания на разработку программ. Над этим они работали в сопровождении тренеров нашей компании.

В Katarsis Business Group есть также команда тренеров, которые ведут и другие направления, не обязательно онлайн. Получилось очень здорово: с нами остались и работают все те, кого мы собрали, за исключением одного тренера, который начал развивать свои проекты. Недавно уже онлайн-команда набрала стажеров и сейчас их развивает для включения в нашу работу.

Так что вначале это большое трудозатратное вложение, а потом команда сама работает и развивается.

Когда выделяются 10 лучших стажеров, можно ли по ним судить о качестве работы сотрудника, который подбирает?

― Нельзя так сказать. Вот сейчас из более, чем 100 присланных резюме, отобрали 10 лучших кандидатов, к которым наши тренеры и коучи будут присматриваться. Из этих 10 стажеров останутся те, кто соответствует нам по ценностям и уровню подготовки. Кто-то отпадет сам, потому что его может не устроить ситуация или условия, в которых он окажется. Стажеры прикрепляются к каким-то проектам и должны выполнять определенные функции. Кроме того, они сами должны искать проект, который надо развить, к которому мы можем присоединиться. А дальше все зависит от их активности. Если выделяются люди, которые активны и самоорганизованы, значит мы их поддержим и включим в свою команду. Но до этого, без качественной подготовки мы не допустим их в проведение наших проектов.

Делегирование бывает разным, и нужно понимать, что можно делегировать, а что нельзя. Ваши советы для среднего и крупного бизнеса?

― Если говорить о руководителях, первое, что сразу бросается в глаза, это склонность к доверию или недоверию: насколько он доверяет тому окружению, в котором находится. И если руководитель не доверяет людям внутри своей компании, если он карабкался по карьерной лестнице в жестких условиях подсиживания и т. д., как бы ни учили его делегировать, он этого делать не будет. Он будет окружать себя теми, кто не сможет его подсидеть. Он будет держать в своих руках все связи и ключевые решения. И если и будет передавать, то скорее отдельные задания, а не функции и направления. То есть мы опять же возвращаемся к корпоративной культуре компании. В рамках такой корпоративной культуры делегирование будет противопоказано, потому что руководитель будет просто себя подставлять.

Если же вы хотите, чтобы компания развивалась и вам не хватает бизнес-идей для развития, тогда вам придется менять свое отношение к сотрудникам и окружать себя теми, кто в каких-то областях сильнее вас. Каждый человек ограничен в своих возможностях, мы ограничены коридорами своего жизненного опыта. И выйти оттуда практически невозможно: все равно мы будем осуществлять отбор исходя из своих ценностей и предпочтений. И когда вокруг вас есть люди, «коридоры» которых не похожи на ваши, тогда компания получает необходимое разнообразие. Особенно это становится важным в период кризиса.

Следующий момент, который будет проверяться, насколько вы доверяете своим сотрудникам и насколько сотрудники работают не за зарплату, а на компанию. Это как раз момент сохранения компании. И он на самом деле тоже тесно связан с делегированием. Если персонал осознанно работает на компанию и понимает, что если компании не будет, то всем нам будет намного хуже, ― компания, скорее всего, выживет. Сотрудники будут согласны даже какое-то время не получать зарплату, но сохранить то, с чем они могут выйти потом на рынок.

Если же сотрудникам все равно ― «вы нам выплатите выходные пособия, а там делайте что хотите», ― это руководитель пожинает плоды своего управления: как он подбирал, как доверял, как выстраивал делегирование.

Сейчас проверяется жизнеспособность корпоративной культуры компаний. Выживут те организации, в которых при прочих равных условиях сотрудники будут больше вовлечены и заинтересованы в сохранении своей компании.

Возьмем IT-компанию, где работают 15-25 человек. Что, на Ваш взгляд, директор, основатель компании, лидер может и должен делегировать?

― С IT-компаниями сложнее. Во-первых, в них многое зависит от сложившейся корпоративной культуры. Современные IT-компании, как правило, в качестве философии выбирают Agile. В технологии Scrum есть определенные правила, в которых сам процесс делегирования уже заложен. Мы рекомендуем руководителям IT-компаний исходить из того, какая корпоративная культура больше соответствует тому периоду развития, в котором компания находится.

Если вы не склонны доверять другим, если предпочитаете жесткий контроль ― выстраивайте вертикальную структуру, с подчиненностью, с распределенными функциями, а какие-то отдельные функции вы, возможно, будете передавать своим заместителям. Как правило, передают тем, кому доверяют.

Если вы предпочитаете командную организацию, чтобы команда сама решала, как лучше выполнить задачу, тогда больше делегируйте, но при этом будьте готовы и к большему риску. В этом случае вы должны доверять и ошибкам своей команды. Однако в кризисных ситуациях, когда цена ошибки велика, а если ваши сотрудники еще не работают как команда, вы не доверяете им полностью, думаете, что они будут ошибаться, ― тогда вам стоит больше контролировать. Как правило, это происходит, если руководитель считает себя большим профессионалом, чем те, кого он собрал.

Кроме того, можно пригласить эксперта, который будет проверять каждое решение и взвешивать цену возможной ошибки. Сейчас вопрос выживания стоит особенно остро. Таким образом, наши действия должны соответствовать той ситуации, в которой находится компания.

Какие ошибки Вы видите в управлении удаленными сотрудниками и что можете посоветовать?

― Главная ошибка, которую совершают руководители по отношению к удаленным сотрудникам, ― неправильное делегирование. Не видя сотрудников, руководитель начинает усиливать контроль.

В его воображении сотрудник сидит дома, пьет чай и ничего не делает. Соответственно, тут же возникает желание дернуть его лишний раз. В результате снижается уровень доверия и уровень делегирования. Это первое.

Второе ― руководитель не объединяет сотрудников в группы, а начинает взаимодействовать лично с каждым ― по телефону, по почте. Получается такой микроменеджмент. Это тоже связано с повышенным контролем и с незнанием информационных платформ, где можно сотрудников собирать. На такое ручное микроуправление у руководителя уходит очень много времени. Он загружен 24 часа в сутки и испытывает ощущение, что работать в режиме онлайн очень тяжело.

Мы всегда говорим: тренинг в аудитории нельзя просто переводить в онлайн. Это ошибка. Тренинг в онлайне ― это совершенно иной продукт, ваша новая профессия, в которой действуют другие правила.

То же самое относится к управлению. Ваши приемы управления нельзя перенести в управление удаленными сотрудниками один в один, потому что вы попали в другую матрицу, там другие приемы. Проконсультируйтесь с IT-руководителями, которые имеют большой опыт работы с удаленными сотрудниками. Посмотрите, какие есть технические приемы, способные помочь вам в управлении.

Руководители, которые уже давно руководят удаленно, пользуются двумя основными приемами. Это синхронизация, когда по общему вопросу они собирают сотрудников в общем чате: утром на 5-10 минут ― общение по задачам, и в конце рабочего дня ― подведение итогов. В результате сотрудники больше сконцентрированы на работе, поскольку есть ощущение, что у них обычный рабочий день, а не 24 часа. Второй прием ― асинхронизация коммуникации ― тоже очень важен.

Сейчас все говорят про удаленные команды, в которые нужно всех объединить. Но нельзя всех объединять абы как, сначала надо наладить менеджмент. Нужно научиться очень четко излагать свою мысль письменно, чтобы поняли с первого раза. Видеообсуждения, на которые собирают всех, должны проводиться только тогда, когда это нужно всем. Не стоит дергать сотрудников каждый раз, если нет общих вопросов. Это отвлекает и повышает стресс. Не надо выносить на общее обсуждение те вопросы, которые можете решить сами или посоветовавшись с кем-то и которые не затрагивают остальных сотрудников.

Сейчас, когда все ринулись в синхронизацию, я говорю: надо асинхронизировать. И не надо дергать звонками ― научитесь писать сообщения. Да, мы делегируем, но очень точечно и в соответствии с теми задачами, которые нужно решить. Мы делегируем обсуждение, выполнение, доверие. Сейчас, в кризисный период, очень важна экономия времени, усилий и энергии тех, кто включен в работу компании.

У Тинькофф Банка 27 000 удаленных сотрудников. Что нужно для того, чтобы управлять таким огромным количеством персонала?

― Во-первых, техническое оснащение. У нас были переговоры с банками, которые нас немало удивили. Когда я спросила, как организовано внутри общение на удаленке, мне ответили: электронная почта и звонки ― все остальное служба безопасности не допускает. Поэтому прежде всего наладьте техническое оснащение – площадку, визуальную коммуникацию, постановку задач, ну и техническое сопровождение сотрудников. Согласуйте это со своей службой безопасности. Без этого переходить на удаленку нет смысла.

Руководителей, которые общаются с сотрудниками только по телефону, обучать управлению удаленными сотрудниками нет смысла, потому что у них просто нет возможности управлять удаленно.

Второе: обучите ключевых руководителей навыкам управления удаленными сотрудниками, чтобы они могли в свою очередь обучить этому линейных менеджеров. Так мы сейчас делаем в крупных компаниях.

Мы обучаем в онлайн руководителей департаментов не только тому, как управлять персоналом, но одновременно тому, как передать полученные знания и умения нижестоящим руководителям. Тем самым мы внедряет в компанию обучение не 25 руководителей, а 250.

Почему мы сейчас переходим в онлайн? Потому что во время онлайн-обучения одновременно в компанию активно внедряются его результаты. Онлайн-тренинги идут только 2 часа, не больше. А дальше ― внедрение. Потом опять 2 часа, и опять внедрение с нашей поддержкой. Это калифорнийская система онлайн-обучения. Когда есть техническое оснащение и обученные руководители, все можно делать одновременно, постепенно переходя от одного департамента к другому, все станет привычным. Если руководитель знает, что делать, и он достаточно организован, то и у сотрудников вопросов не возникает.

Есть два подхода к управлению. Есть Баффет, у которого всего один помощник и нет мобильного телефона. И есть АФК «Система», у которой только на менеджмент дочерних компаний уходят миллиарды рублей, причем оперативным управлением она не занимается. Ваше экспертное мнение по этому поводу?

― Это зависит от стратегии компании и ее владельца, его видения организации. И это видение может быть верным, если компания развивается. Если АФК «Система» может позволить себе столько тратить ― ради бога. Когда не сможет, тогда, наверное, перейдет на несколько иную модель управления.

Нельзя сравнивать эти модели, не понимая реальной стратегии владельцев. Они могут быть очень разными.

Ваш совет, как растить преемников?

― Наверное, вот этим самым доверием и расширением их полномочий. И конечно же поддержкой тех идей, которые они приносят. Они становятся руководителями этих направлений: ты принес, ты это реализуешь или собираешь команду под реализацию. Таким образом вы растите вокруг себя талантливых людей. Им нужно самореализовываться, им нужна поддержка, им нужно доверие.

Многие говорят: я сейчас его выращу, а он от меня уйдет. В этом случае, наверное, создана не та система отношений: учителей, как правило, не предают. Те, кто предает, не подходят под ваши ценности. И здесь как раз хороши команды, потому что команда, созданная под идею, под задачу, под цель, не уйдет, она останется. Особенно если ей будет комфортно работать в той корпоративной культуре, которая сложилась в компании.

Группу людей, объединенных просто ради того, чтобы «была команда», или против кого-то, я командой не назову. Это групповой фаворитизм. Есть такой групповой эффект, о котором важно знать руководителям. Если создают такие группы, называя их командами, то именно они могут предать и уйти из компании, прихватить ценную для себя информацию.

Я учу руководителей осознавать, какие команды и подо что они создают. Сейчас хорошее время для проверки удаленных сотрудников, проверки ценностей компании, проверки себя, для расширения своих возможностей. Мы сейчас получаем заказы, притом, что есть огромное количество бесплатных записей и занятий по сниженным ценам. Мы знаем, как обучать не в аудитории и умеем делать это успешно.

Однако при этом мы не боимся передавать свою методологию тренерам в Школе онлайн-тренеров

Мы решили, что рынок должен быть качественным. Это сейчас наша миссия.

Галина Сартан, основатель и руководитель Katarsis Business Group

Источник