Корпоративная культура как главный элемент HR-бренда: как Katarsis Business Group привлекли крутых кандидатов с помощью команды
Вы когда-нибудь задумывались, насколько ваш HR-бренд востребован кандидатами? Сотрудники вашей компании — сплочённый коллектив?
Или же это группа людей с противоположными целями и интересами? Насколько ваша компания привлекательна? Если вы готовы «вдохнуть жизнь» в компанию, то не бойтесь преобразить корпоративную культуру, найдите новый элемент HR-бренда, который станет вашей сильной чертой.
Своим опытом в привлечении кандидатов с помощью командной работы поделилась Галина Сартан, основатель и руководитель Консалтинговой компании Katarsis Business Group.
О герое:
Основатель и руководитель Консалтинговой компании «Katarsis Business Group». Онлайн-тренер и методист интерактивного онлайн-обучения. Лауреат «Золотая премия» за лучшие публикации портала E-xecutive. Автор трех книг и многочисленных публикаций.
— Как в Вашей компании выстраивалась корпоративная культура?
Консалтинговая компания Katarsis Business Group существует уже более 20 лет. По-моему мнению, её история такая долгая за счёт уникальной корпоративной культуры, которую мы стали создавать с середины 90-х годов.
В то время ещё не знали о «бирюзовых организациях» и спиральной динамике, но с самого начала создания компании работали командой. Под каждый проект были поставлены свои группы тренеров и организаторов. Не было разделения на владельцев и подчиненных компании, все работали наравне.
Например, у нас был проект обучения администрации и бизнесменов Дальневосточного края. Собралась команда наших тренеров и психологов. Поступило предложение провести все тренинги и консультации на корабле, который 10 дней сплавлялся по Амуру. Однако условия на морском судне были далеко не идеальные: корабль старый, групп обучения много и некоторые мероприятия проводили на палубе под сильный ветер.
Несмотря на все сложности, ни один тренер не пожаловался, а, наоборот, команда сплотилась, и все поддерживали друг друга. Я, как руководитель компании, проводила тренинги в самом сложном месте, так как на мне был пример поведения для всех участников этого проекта.
Это был незабываемый опыт, который показал важность командной работы. Сейчас, кстати, уже новая группа мечтает о такой поездке на Дальний восток.
— Сколько лет ушло на выстраивание корпоративной культуры?
Корпоративная культура не может быть ограничена каким-либо временем, она есть всегда. Вопрос только в том, какая она, как её поддерживают и развивают.
— Как Вы искали ценности компании? Менялись ли они со временем?
Ценности не ищут, по ним живут. Записать ценность – это ни о чём, важно жить в соответствии с тем, что записано. И, конечно, роль руководителя компании в этом решающая. Я стараюсь делать то, что говорю. Поддерживать то поведение, которое изначально принято в нашей компании. Я командный лидер по природе, и мне доставляет удовольствие работать в команде, свободно обмениваться всем, что есть, делиться планами, обсуждать стратегию развития.
В компании всегда была ценность открытости во всём, что мы делаем. Ценность свободного обмена опытом, информацией, материалами. Ценность помощи друг другу и доверия. Также мы обучаем тому, что делаем сами. Невозможно обучать работе с командами, если сами тренеры не имеют опыта работы в самоорганизованной команде. Невозможно проводить навыковые тренинги, если у тренера нет опыта в том, что он передаёт. Невозможно пропагандировать открытость и доверие, если внутри компании нет свободного обмена информацией, помощи друг другу и единого доступа ко всему, что создаём.
Для команды важны эти ценности, так как они дают возможность развития каждого её сотрудника, входа новых членов команды. Эти ценности влияют и на общение с нашими заказчиками, слушателями. Мы относимся к ним так же, как и общаемся между собой. Для нашей команды важно качество, заинтересованность в оптимальном выполнении запроса, поиск лучших решений. Когда вы выходите на уровень заботы о компании заказчика, это вызывает и большее доверие с его стороны.
— Какой самый главный элемент корпоративной культуры Вы можете выделить? Почему именно его?
То, что вы говорите, вы должны делать реально в работе. Если Вы пишете и говорите о командах в компании, то у вас самих должна быть команда.
Понаблюдайте, как общается управленческая команда, и вы точно узнаете, какие на самом деле ценности есть в компании и какая в ней корпоративная культура. Если написаны одни слоганы, лозунги, а руководители ведут себя по-другому, то у сотрудников возникает так называемая «шизофрения» – говорят одно, а делают другое.
Людей вдохновляет не приземлённые цели, как выполнение плана, бонусы и премии, их вдохновляет видение, которое связано с эмоциями. Я проверила это на своих командах.
Кейсы от эксперта
Несколько раз на сборе нашей команды тренеров я говорила, что рынок меняется, и нужно находить новые пути развития. Это все понимали, принимали, но как-то не вдохновлялись на поиски новых путей.
И на очередном общем сборе я сказала, что есть идея всей нашей командой осенью полететь на Дальний Восток, а там на пароходе по Амуру провести тренинги и консультации. Тут же команда оживилась, начали предлагать идеи, как это всё организовать. Добавились приёмы выхода на региональные рынки, расширили тематики тренингов.
Пример 2. Сужается рынок, необходимо найти пути организации пассивного дохода для нашей команды, чтобы в период, когда заказов мало, члены команды имели постоянный доход. Пока заказы идут, мои призывы к поиску путей этого самого пассивного дохода не вдохновляют команду.
Тогда мы с нашими администраторами и маркетологами исследуем рынок, находим подходящую платформу и покупаем её. Далее в команде уже идёт обсуждение не про варианты пассивного дохода, а про то, какие трекинг-курсы мы будем создавать.
Присоединяются новые члены команды, и создается ещё одна группа под этот проект из всех желающих нашей основной команды и новых членов. Начинается работа над новым асинхронным курсом подготовки внутренних экспертов и функциональных тренеров компании. При этом мы создаём финансовое распределение так, что получается этот самый пассивный доход. Авторы уроков получают свой процент всегда, пожизненно с продажи этого курса.
— Как Вы поняли, что благодаря этому элементу люди стали больше откликаться или успешно проходить интервью и бороться за должность в Вашей компании?
В нашей компании нет нанятых сотрудников. Это команда, сплочённая общими интересами, но у нас очень высокие требования для тех, кто хочет к нам присоединиться. И сама команда решает, принять нового члена или нет. Были случаи, когда принятые члены команды не оправдывали ожиданий, тогда они сами уходили. Но при этом оставались лояльными и команде, и компании.В начале пандемии мы набирали в штат тренеров и обучали их работать в онлайн-режиме. В то время, когда запрос увеличился на онлайн-обучение, а рынок ещё к этому был не готов, мы сделали масштабный отбор: около 500 кандидатов, из которых мы взяли троих. Надо было выслать резюме, потом записать видео на 1 минуту о себе и только потом пройти собеседование с нашей командой.В компании много руководителей, практически, каждый член команды. У нас есть такое понятие, как куратор проекта или программы. Он и становится руководителем на период реализации. Это развивает ещё и лидерские, менеджерские качества. И освобождает моё время для решения стратегических вопросов, переговоров с партнёрами и заказчиками.
— Какие советы Вы можете дать тем, кто только строит корпоративную культуру?
Главные советы руководителю компании:
1. Не надейтесь, что за Вас построят корпоративную культуру
Ни сотрудники внутри компании, ни приглашённые консультанты за Вас это сделать не смогут. Как Вы ведёте себя, какие выборы делаете, так будет и в Вашей компании.
2. Старайтесь не писать красивые лозунги и выверенные фразы
Описание того, по каким законам и с какими ценностями живёт Ваша компания, должно быть понятно любому сотруднику компании. Поймите, что Вы работаете на себя, а не на то, как Вы выглядите во вне. При любых формулировках, если они приняты вашими сотрудниками и по ним они живут, Вы будете более эффективны, чем те, у кого красивые лозунги расходятся с их делами.
3. Ценности никогда не напишут за Вас
Внешние консультанты помогут организовать процесс выявления ценностей внутри Вашей компании и мотивацию сотрудников к их изменению. Но начать придётся Вам и с Вашей управленческой команды, ведь поведение перенимается сверху вниз.
4. Вы и ваша компания всегда больше любой классификации
Не пытайтесь «всунуть» Вашу компанию в одну из модных классификаций типа спиральной динамики Адизеса, Логана и т.п. Это относится и к классификации ваших сотрудников. Человек разнообразнее в своём поведении, чем те рамки, куда его пытаются засунуть. Будьте честны перед собой и компанией и спрашивайте у сотрудников о ценностях и корпоративной культуре, которая сложилась. Вместе с ними Вы всегда найдёте лучший путь развития.
5. Если хотите изменений, то начните с себя и своего окружения
И чем сильнее Вы как руководитель, тем проще Вам будет развиваться и менять себя. Только так можно изменить окружающих Вас людей, развить корпоративную культуру в Вашей компании.
Так, на примере компании Katarsis Business Group Вы сами убедились в значимости роли корпоративной культуры и узнали, как с помощью командной работы сформировать рабочую среду и изменить реальность к лучшему.
КОМАНДНЫЙ ТРЕКИНГ
