После одного из тренингов мы получили такой отзыв:
«Самое главное, что я приобрёл благодаря тренингу – это умение анализировать группу как единое целое, а не каждого её участника по отдельности. Очень полезными оказались сведения о групповых эффектах, благодаря чему я стал управлять командами более эффективно. Также материалы данного тренинга очень хорошо сочетаются с концепцией Agile, внедряемой у нас на предприятии».
Отзыв дал менеджер компании «Утконос».
В чем проблема?
Сейчас для компаний стало модно переходить в управлении на методологию Agile. Число таких компаний растет с каждым днем. Греф и топ-менеджеры Сбербанка дали старт. И понеслось! Присоединяется Альфа-банк. Не отстают передовые ритейловые компании – Вкус Вилл, До-до пицца, Утконос и т.д.
На рынке появилась новая специализация – Agile-коучи, Scrum-коучи. Растает число Agile-консультантов.
Но проблема команд остается. Основные положения Agile-методологии подразумевают наличие команды.
Считается, что команда разработчиков должна обладать определенными Agile-качествами. Она должна быть самоорганизующаяся, кросс-функциональная и с командной ответственностью.
В технологиях, основанных на этой методологии, не даются рекомендации, как делать подобные команды. В Scrum есть разделение ролей, механические рекомендации по частоте сбора команд. И во всех технологиях говорится, что работа с командами должна быть гибкой.
Поэтому внедрение методологии Agile тормозится. Да и в IT-проектах, откуда эта методология возникла, также возникают проблемы с управлением командной работой.
В беседе с руководителем крупной компании мы столкнулись с тем, что возникающие проблемы при переходе на Agile-методологию решают не системно, а по привычке, вырывая отдельно взятые проблемы из общего контекста: «…мы сейчас попроще проблемы решаем — обучаем руководителей не прятать ошибки».
Как вы понимаете, обучать руководителей «не прятать ошибки» – это не то качество, которое можно сформировать через отработку навыка. Это уровень принципов поведения в компании. И по одному этому выражению можно сделать вывод, что управленческой команды, работающей на принципах Agile, в компании нет. И скорее всего, этот процесс тормозится, так как новые принципы вводятся в компанию привычными, старыми методами.
Это очень интересный момент – когда компания заявляет, что переходит на Agile-методологию, т.е. собирается работать по-новому. Но переход делается привычными методами и технологиями – коучинг, навыковые тренинги, лозунги сверху.
Но при этом руководство компании можно понять – методология Agile прописана общими посылами, технологии разработаны на уровне менеджмента. А как достичь качественно нового состояния командной работы, нигде не написано.
Подозреваем, что для тех, кто впервые читает заморские слова, типа Agile, Scrum и т.п., ничего не понятно. А если к ним давать определения, то будет еще и очень скучно.
Поэтому мы перенесемся в мир животных и на примере муравейника поясним ситуацию, когда команда в общем-то и есть, но почему-то не работает.
Доступный пример
Представьте муравейник и его топ-лидера, главного муравья. Слетал он с гусями в другие страны, пообщался с термитами, своими дальними родственниками, подивился на их устройство жизни и прилетел с нововведениями.
Начал он с того, что перемешал всех муравьев. Солдаты стали наравне с добытчиками разводить тлей. Царицу-матку выгнали из своего дворца и лишили дополнительных бонусов. И все это для того, чтобы родной муравейник перестал быть серым, а стал приятно бирюзовым.
Муравьиный топ-лидер поспешил к своим соседям, чтобы рассказать, как его муравейник все больше и больше бирюзовеет. Стал распространять свой передовой опыт. Первое, на что он обращал внимание своих соседей, таких же, как он муравьиных топ-менеджеров — это красивый бирюзовый цвет, в который окрасятся их муравейники после проведенных изменений. «У вас все серое, а у нас бирюзовое», — хвастался он.
В этот момент наша фантазия должна разыграться. Но, возможны разные варианты развития событий. Но, как правило, такое создание команды приводит к прогнозируемым проблемам. Команда как бы и создана, но не работает.
Традиционные проблемы
Перечисляют такие проблемы работы с командами.
- В команде возникают конфликтные ситуации. Они разрешаются очень долго. А это влияет на результаты командной работы. До возникновения конфликтов никто в работу команды не вмешивался. Считали, что она создастся сама собой. Когда конфликты начались, то стали разбираться, что же в ней не так. И, как правило, выясняли, что командной работы уже нет.
- Хорошая атмосфера в команде не дает ожидаемого качества работы. Атмосфера есть, все дружат, а командной работы нет. При этом много усилий было потрачено именно на создание хорошего эмоционального климата в команде.
- Менеджеры по привычке руководят «сверху». Преобладает руководство по типу «Я знаю, что делать и как делать». Но при этом ожидают от команды такие качества, как самоорганизация и ответственность.
- Изначально в команду набрали правильных людей, и ждут, что они все вместе будут классно работать. Но не учитывают, что все они классные по-одному, а вместе, как команда, работать не умеют.
- Командные обсуждения часто переходят в «базар» и затягиваются до бесконечности. Руководитель их прерывает, настаивает на принятии быстрого решения или принимает его сам. И при этом ожидает от команды самостоятельности и оперативности в принятии решений.
Как это исправить?
Что делать для того, чтобы команды соответствовали своему названию и работали?
Существуют ключевые моменты, которые необходимо учитывать при создании команды.
Сотрудников нужно готовить к командной работе. И созданием команды нужно управлять с самого начала.
Такую подготовку мы назвали «Anthill» и выделили несколько важных моментов.
Подготовка сотрудников к созданию команды.
Начнем с основных качеств команды. Главное, что отличает команду от рабочей группы – это самоорганизация. Но как ее достичь? Недостаточно хорошей атмосферы в команде, чтобы вдруг в ней возникла самоорганизация. Люди могут хорошо общаться, но ждать, когда им скажут, что нужно делать.
Для того, чтобы сотрудники в команде стали сами себя организовывать, они должны понимать, что они до этого делали не так, и что нужно в их деятельности изменить к лучшему, и при том, самостоятельно. Но для этого они должны уметь анализировать свое поведение. И, как выяснилось, не все это могут делать, а иногда и не хотят.
Мы анализируем то, что делаем, и это дает нам возможность изменяться. Только тогда мы можем знать, что не так в нашем поведении, почему это происходит и как сделать лучше.
Все анализировать в поведении невозможно, да и не нужно. Для быстрого анализа поведения группы достаточно знать, как работают групповые эффекты. Их много, но достаточно всего семи, чтобы быстро понимать, что не так, и что нужно менять. Это такие эффекты, как: «Ореол», «Социальная желательность», «Мы-Они», «Групповой фаворитизм», «Конформизм», «Группомыслие», «Эффект Рингельмана».
Если сотрудники обучены узнаванию этих эффектов, она начинают менять свое поведение в команде. При этом у них появляется единый и понятный всем в команде язык – они понимают новые термины и употребляют их, когда узнают неэффективное поведение.
Например, сотрудники долго обсуждают важный вопрос и не могут прийти к единому решению. В какой-то момент один из них предлагает проголосовать. Тут же все остальные ему напоминают ему о групповом эффекте «Группомыслие». Смех в группе и все продолжают обсуждение без голосования.
Хорошо это или плохо? Когда группа понимает, что делает и для чего, то очень хорошо.
Что еще нужно знать сотрудникам для работы в команде? Они должны знать 7 этапов, которые проходит группа в своем развитии на пути к команде. Это называют «групповой динамикой».
Открыл Курт Левин. Применительно к бизнесу описал Б. Такмен. Мы уточнили эти этапы и выделили их критерии. Все это адаптировали для руководителей и бизнес-тренеров.
Что важно? Нельзя команду воспринимать, как застывшее образование. Она всегда в движении, и иногда, не обязательно вперед. И если понимать, как переводить команду с одного этапа на другой, вы получите управляемый процесс создания команды. Мы выделили всего 7 этапов.
На этом графике показаны «Этапы развития команды». ©, 2016, Все права защищены.
На каждом этапе поведение команды качественно меняется. На первых двух этапах это еще не команда. Это рабочая группа, которая только обучается анализу, узнаванию групповых эффектов, начинает пробовать вести себя в соответствии с методологией Agile.
Только на третьем этапе происходит переход от рабочей группы к команде, закладываются основы самоорганизации.
Во время открытых споров и дискуссий более глубоко раскрываются члены группы, открыто проявляются амбиции. Происходит борьба за власть в группе между внутренними лидерами. Вокруг них могут образовываться лояльные им подгруппы. Устанавливаются новые правила, созданные внутри команды.
Частая ошибка – это прекращение «базара» со стороны руководителя. Тогда группа останавливается, возвращается на второй этап и начинает ждать приказов от своего руководителя. Развитие команды прекращается. И таких нюансов в управлении развитием команды много.
Уже этого достаточно, чтобы сотрудники были подготовлены к командной работе.
Но если вы добавите управление тремя видами групповых конфликтов, управление обсуждением с учетом информации и коммуникации, то подготовка будет полной.
В этом случае то, что называют командой, начнет на самом деле работать, как команда.
Сейчас многие команды находятся на первых двух этапах и как таковыми командами не являются. Но руководители ждут от них командной работы. Они не понимают, что если собрать хороших людей вместе, то команды не получится. Команда – это управляемый процесс. А когда ее создание пускают на самотек, то и получают те самые 5 проблем, которые мы перечислили в начале.
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»
