Менять работу или менять работу изнутри?
Как много раз мы все думаем о том, что “надо бы начать писать книгу” или “с 1 января пойду в спортзал” или “мне надо бы переехать в Германию”. Я занимаюсь работой коуча уже больше 15 лет. Я даже не знала, что это так называется, когда вытащила первую подругу с колледжа на ее первую работу. Сейчас она Software Engineer, до недавнего времени в новосибирском стартапе, который купил Гугл всего пару лет назад.
Потом было много однокурсников и одногруппников, которые регулярно жаловались. Бывают такие люди, которым жаловаться, а бывают, с которыми тусить. Один период моей жизни меня относили к первым 🙂
Я занималась разными вещами, например просто общалась на тусовках 1-на-1 с людьми и помогала им менять работу. Пока, бинго!, мне не пришла в голову мысль, что очень много людей вокруг поменяли работу с очень плохой на приемлемую с моей помощью или без, но идеальной работы мечты так и не встретили даже поработав, например, как уже позднее я, в Яндексе.
Всегда оказывалось, что очарование офиса, плюшек, медстраховки и конечно же более высокой зарплаты, нередко +50% от той, на которой был месяц назад, проходит. А серые будни остаются. И да, они чуть менее серые. Например, уже нет начальницы, которая орет и швыряется предметами и вам за шиворот уже не льется бетон, а все как-то не так.
Про бетон, кстати, реальная история знакомого и стартапа, в котором он работал, пока зданию добавляли парочку лишних этажей прямо у них над головами.
Что же менять, если переход от работы к работе, от позиции к позиции не меняет условия кардинально? Конечно, менять приходится себя и рабочие условия вокруг.
Мифология самоорганизации рабочих групп
Мне часто попадаются на коучинг уставшие менеджеры. Уставшие от того, что люди не работают работу сами. Только от напоминаний, нависаний, санкций и много чего еще, реже “пряника”. Но как и в случае с женой алкоголика первый вопрос всегда будет “а что вы сделали, что ваши люди потеряли креатив?”. Люди приходят на работу, они оценивают условия, понимают за что именно по правилам игры им полагается зарплата и делают это. Мозг “либерала” и мозг “консерватора” говорят, можно различить. В работе большинство из нас как раз консерваторы, а силы на перемены мы стараемся тратить на себя и свою семью.
Про мифическую самоорганизацию не говорит только ленивый. Иногда упоминая в связке с холократией. Мой личный опыт показывает, что часто люди о ней говорят, но совсем не часто умеют ее готовить.
Понять, кто входит в вашу команду
«Ну я объясню команде, как им проводить специальные встречи»
Обычно это желание натыкается на то, что людям сначала нужно объяснить, что такое команда. Да, это малая группа людей, объединенных целью и желанием совместно ее достигать, а также никакими другими руководителями не отвлекающаяся на десяток других “команд”. Нет, это не настоящее определение, а то, к принятию которого с ходу готово большинство руководителей, и даже это бывает откровением. И именно после этого определения ряд свежих мыслей может возникнуть даже у людей самой консервативной направленности.
Определить границы продукта
Желательно понять, кто же на самом деле ответственен за появление этой команды и ее ожидаемый результат. В отличие от биологии, родитель должен быть один, ведь если ответственны все, то никто. Его задача — централизация всего видения и стратегии продукта на себе, “стартапера” по найму или в стартапе.
Давайте попробуем дать определение продукта, не уходя в формализм:
Продуктом я предпочитаю называть совокупность продукции, потребляемой конечным пользователем, ее маркетинговой стратегии, а также технического обеспечения и обязательно, частью продукта является команда, его делающая. Одну и ту же идею разные команды реализуют по-разному, даже имея самое подробное описание. От уровня подготовки и лояльности этих людей сильно зависит качество продукта на всех уровнях от упаковки или “упаковки” в случае виртуального продукта, до маркетинговых коммуникаций и внезапно техподдержки, системы менеджмента качества и даже уборщиц в офисе.
Потом родителю желательно определить границы(не ограничения, а скорее межевание с другими, если мы работаем в корпоративной среде) своего продукта(а не проекта). Есть у меня парочка любимых примеров за последние десять лет, когда “а ведь король-то голый”, когда 10 менеджеров отвечают только за то, чтобы переслать письма, по цепочке из 7–8–10 слоев делегирования до 3–5 бедных программистов, у которых есть свой менеджер, которого в принципе, можно подучить, и переключить всех этих менеджеров..нет, не на поиск работы, как боятся многие, а просто на другие продукты. Люди , просто адекватные люди, приходящие по понедельникам на работу и делающие ее, всегда в дефиците.
И этим грешат не только огромные корпорации, которые как раз научились это обнаруживать и пресекать, но и стартапы, копирующие модель со средних организаций совсем недавнего прошлого.
Осознать ценность этого продукта для потребителя, а не бигбосса
Всем членам команды важно понимать его реальную экономическую и бизнесовую ценность. Эти термины синонимичны, но с поправкой на миссию компании, в которой достижение экономической ценности прямым путем совершенно может не соответствовать, так как у бизнеса, например, есть еще ряд задумок, которые не стоит очернять прямым “отжиманием бабла”.
Рассказать об этой ценности людям и позвать с собой в эту историю
Для этого желательно вырвать из рутины задерганных людей, распределенных по 1/10 на разные «проекты». Этих людей реально нужно зажечь продуктом. Они должны осознавать себя причастными к нему, если мы хотим, чтобы у них возникла идея что-то “самоорганизовывать”. Знание и каскадирование миссии компании для большинства людей звучит примерно так — «а еще мы хотим сделать наших акционеров миллиардерами»- и не вызывает эмпатии.
Эмпатию могут вызвать реальные описания и реальные ситуации, в которых продукт спасает людей. Не обязательно при этом быть героями. Ведь иногда просто маленькая трудность, вроде неспособности самостоятельно делать уборку, тоже требует спасения. Или может быть сделать визу за 3 дня и спасти поездку на конференцию? Таких примеров бытовых “свершений”, когда вы стали палочкой-выручалочкой для своих пользователей вы должны знать немало.
Если вы думаете, что все это не про вас
То, возможно, вы руководитель продукта и точно знаете его цель. Обычно, это знание часто так и остается на уровне руководства.
Продуктом может быть что угодно:
- технологическая платформа,
- сервис колл-центра,
- мобильное приложение вместе с сервисом, которое оно предоставляет,
- сайт,
- консалтинг,
- шоурум,
- ларек с шаурмой, ведь ему нужно выбрать место и антураж, а не только закупить ингредиенты
Вся эта тема с осознанностью просыпается только тогда, когда все люди точно могут ответить сразу на ряд вопросов:
- Над каким продуктом я работаю?
- Кто руководитель продукта?
- Какова цель этого продукта на этот год?
- Насколько она выполнена сейчас?
- Что лично я могу и делаю, чтобы она стала выполнена еще больше?
- А что МЫ, как команда продукта делаем, чтобы она была достигнута?
И вот тут начинается осознанность и самоорганизация
Тут приобретают смысл встречи-ретроспективы.
«Что МЫ можем сделать для того, чтобы приблизиться к достижению поставленной цели».
А если не начинается, то чаще всего это вопрос отпускания контроля со стороны руководителя
У меня есть команды-любимчики, с этим ничего не поделать 🙂 Но в целом, я работаю с десятками руководителей продуктов. Иногда им хватает просто коучинга на час в неделю или даже час в месяц, чтобы свежим взглядом посмотреть на то, что ОНИ делают для своего продукта, чтобы он достиг поставленной цели.
В начале было слово…нееет…ну да, цель. Многие встречи я начинаю с того, что мы точно определяем, какой цели хотелось бы достичь. Это не цель продукта, это личная цель коучинга.
Далее мы прорабатываем, что стоит между человеком и этой целью. Какие процессы существуют сейчас, для ее достижения. Можем порисовать различные визуализации очно или онлайн.
Если нужны подробности, то пишите нам info@katarsis.ru нашему Agile коучу и бизнес-тренеру Марине Арефьевой
