fbpx

Почему Scrum-мастер должен быть из HR

Марина Арефьева о том, что такое Agile. Как HR использовать это в своей работе и почему Scrum мастер должен быть из HR:

Есть разные мнения на эту тему.  Мне больше всего близка идея о том, что это управленческая философия, основанная на самоорганизации, прозрачности и контроле по целям. 

В одной очень крупной международной компании даже точки доступа называют AgileWIFI. Что в целом отвечает духу времени и веянию моды, но не делает организацию по-настоящему гибкой. 

Расскажу один Кейс.

 

Компания проводит тендер на подбор специалистов, которые могли бы помочь с Agile. 

В компании принят подход «Agile, как способ работы», позволяющий гибкий график, работу из того места, из которого удобно, не обязательно в офисе. И не обязательно приходить к 9 утра. Повсюду можно наблюдать атрибуты. 

Идея пилотировать Agile, по словам клиента, связана с задачами, которые подразделение ставило себе в рамках стратсессии бранчей из разных стран.

Когда разбирали боли компании, оказалось, что в первую очередь это высокий уровень стресса при хорошем оснащении офисов и интересных задачах, выгорание, вплоть до больничных по причине расшатанных нервов. 

Клиенты сказали, что у них даже есть совещание о том, как уменьшить число совещаний. Первая «команда», которая нам была предложена, оказалась рабочей группой топ-менеджеров, не считающей возможным собираться для рабочих встреч чаще, чем раз в 2-3 недели и не подошла под критерии пилота.

С нашей стороны было предложено нахождение команды-добровольца для максимального упрощения перехода на Scrum в отличие от «назначения». Также проведено порядка 10 часов консультаций для выхода пилотной команды на ритмичную самоорганизованную работу совместно со Scrum-мастером из HR. Пилот продолжается и будет распространяться на другие команды.

 

Как мы начали понимать, что действительно нужен именно пилот Agile, а не какие-либо другие изменения?

 

Agile помогает повысить счастье сотрудников при правильной организации труда, причем как линейных руководителей и исполнителей, так и среднего менеджмента, который позволяет подчиненным работать с большей автономией. Среднее время работы в комфортной команде для отдельных сотрудников может составить от полутора лет с возможностью перевода его в другую команду этой же компании. И выгорания в этом случае не происходит.

Если приведенные выше симптомы про вас, то вот, что вы можете сделать для повышения счастья своих сотрудников, и как следствие, снижение количества увольнений и больничных и уменьшение затрат на подбор новых на замену:

1. Определить ключевую проблему, которую вы собираетесь решать.

 

Это может быть большое количество совещаний, слишком быстрые увольнения людей в конкретном подразделении, выгорание, решение задачи и любая другая  проблема, которая не решаются легко привычными методами.

2. Определить руководителя, 

который настолько уже перепробовал разные способы, что готов на любые эксперименты. 

Это сильно снижает шансы провала новых подходов.

В подразделении этого руководителя выделить группу людей, на 100% вовлеченных только в работу над задачами пилотного проекта. Допустимо участие некоторых из них на 50-80%.

3. Определить состав команды 

и выделить в ней роли Product Owner, Scrum Master и члены команды. 

Мы рекомендуем обучать на Scrum Master представителя HR и закреплять его за подразделением с выделением минимум на ¼ рабочего времени.

4. Обеспечить прохождение 2-дневного тренинга про Scrum для команды и руководителя, 

а также заинтересованных представителей смежных подразделений, которые наиболее часто будут взаимодействовать с командой.

5. Определить длительность цикла работы команды. 

Наиболее стандартной является длительность 2 недели. Второй наиболее вероятной является 1 неделя. Длительность спринтов 3 или 4 недели встречается реже. Мы не рекомендуем ее использовать без крайней необходимости.  

6. Поставить команде в календарь все регулярные встречи, предполагаемые Scrum: 

  • планирование спринта 
  • «причесывание списка работ» — груминг бэклога в середине спринта
  • обзор спринта в день завершения
  • ретроспектива также в день завершения через небольшой перерыв после обзора
  • 15-минутные “летучки” стендапы каждое утро в начале рабочего дня

7. Провести первую встречу с планированием 0-спринта. 

Длительность встречи в отличие от всех последующих рекомендуется 3 часа. Фасилитировать эту встречу и команду в целом рекомендуется Scrum-мастеру с супервизией опытного Agile-коуча. Попросить руководителя дать сотрудникам возможность ошибаться, не помогая им в принятии решений, но отвечая на возникающие при принятии решений вопросы. 

Роль HR  в данном случае:

  • помочь руководителю воздержаться от прямых управляющих воздействий
  • помочь команде с тайм-менеджментом в условиях, когда никто не говорит, что делать
  • провести все встречи и убедиться, что команда отправляет руководителю заметки по итогам встреч

8. Провести 3 полных цикла с максимальным соблюдением «ритуалов» Scrum. 

 

9. Провести ревью самых первых результатов пилота совместно с руководителем и скорректировать направление движения.

 

Программы по Цифровой трансформации

По всем вопросам пишите нам на эл.почту info@katarsis.ru

Звоните: +7 916 391 7771

Первая консультация у нас всегда бесплатна.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *