Возможно ли создание команд в компании, где сотрудники не разобщенные.
«Возможно ли создание команд в компании, где сотрудники не разобщенные. Есть много интересных проектов, которые при правильной организации могут вывести фирму на новый уровень. Но компания не ставит общих целей. И руководство фирмы не интересуется командообразованием, хотя и сопротивления с их стороны нет», — такой вопрос прислали нам в компанию.
Это распространенная ситуация. Все работают, есть интересные проекты, но они не быстро реализуются, а иногда и зависают. Слова «командообразование», «Agile» и подобные в компании не приветствуются. Но хотят, чтобы эффективность была выше.
Что делать?
Первое, чего стоит избегать. При согласовании с руководством внедрения инноваций — перечисление слов, которые не приветствуются в компании. Их список может быть расширен. И вы их точно знаете. При их употреблении скорее всего возникает ассоциация неуспеха, сложностей, ненужности. В общем, что-то нехорошее возникает у руководства и сотрудников. Возможно, в этих компаниях что-то уже пытались внедрять и не очень удачно это получилось. Типа «Agile». В таких компаниях говорят: «У нас как бы Agile. И лучше это слово при наших сотрудниках не произносить»….
Или слово «командообразование» ассоциируется с такими понятиями, как корпоративные соревнования, сплочение, веревочные тренинги и прочими вариантами тим-билдингов. На них было прикольно, а после ничего не поменялось. Эффективность в работе не повысилась.
Нам важно узнать у HR-менеджера или руководителя, который хочет начать инновации, как бы они назвали эти изменения.
Вариантов подобных названий в нашем опыте множество.
Например:
- совершенствование бизнес-процессов;
- улучшение корпоративной культуры;
- повышение уровня ответственности;
- ускорение принятия решений;
- создание нового продукта и т.п.
Выбор зависит от того, что более принято в области изменений в компании. В чем больше потребность на данный момент. А также от сферы бизнеса. В одних случаях акценты на технологии, в других – на людях. Иногда смешанные. Иногда навыки оказываются важнее системных изменений. Тогда заказывают тренинги, которые локально и на время повышают результативность. Но они в глобальном плане ничего в компании не меняют.
Конечно, лучше всего начинать изменения с управленческой команды. Это генеральный директор и его заместители, руководители подразделений компании. Мы, как внешние консультанты, выделяем основные этапы в своей работе. Начинаем с создания управленческой команды. Для этого лучше всего подходит проведение бизнес-сессии по решению рабочих вопросов, целей и задач. Затем идет этап внедрения полученных решений в рабочие процессы компании. Это легко сделать, если запрос приходит от генерального директора или от HR-директора.
На что важно делать акценты на сессиях с управленческой командой
На точки пересечения между подразделениями, в которых возникают проблемы. Это может быть затягивание принятия решений, перебрасывание ответственности, не понимание, кто это должен делать и т.п. На бизнес-сессии выделяются точки пересечения бизнес-процессов с коммуникациями (а это всегда взаимосвязано). И далее создаются проектные команды по их дальнейшей доработке после сессии. Это как один из вариантов на сплочение и улучшение коммуникаций между подразделениями. Навыковые тренинги в этих случаях не помогут. Так как создание команды – это не навык, а последовательный, поэтапный процесс трансформации всей компании.
Есть вариант совместной разработки общей цели и задач.
Например, создание нового продукта в компании, в котором должны принимать участие все подразделения. Также начинаем с уточнения командной цели. Затем подбираем состав участников бизнес-сессии. На такой бизнес-сессии много внимания уделяется созданию видения общего результата и вклада каждого подразделения в реализацию.
Но не всегда получается начинать «сверху». Иногда инновации хотят, но начинать с управленческой команды не готовы. Или внутренний сотрудник хочет изменений, но не имеет возможности выйти на уровень управленческой команды.
Второй вариант — это улучшение коммуникаций внутри отдельно взятого подразделения.
Какие вопросы можно разбирать в этом случае?
Можно проработать общие ценности команды подразделения с обязательной их расшифровкой. Что под каждой ценностью понимают сотрудники. Как она влияет на работу подразделения.
Можно выйти на осознание внутренних регламентов работы подразделения. Как правило, они есть, но не осознаны и нигде не записаны. Они хороши тем, что достаточно гибкие и должны корректироваться вместе с изменениями условий, бизнес-процессов и других факторов. И лучше всего, если сами сотрудники их проанализируют и предложат изменения. Не стоит их спускать в виде приказов и регламентирующих постановлений «сверху».
Во время подобных обсуждений мы можем улучшить коммуникации между сотрудниками. Обращаем внимание на то, как их общение влияет на принятие общих решений. В каждом подразделении найдется много вопросов, для которых стоит собрать сотрудников и обсудить. Если такой традиции обсуждений нет, то можно начать с самых безобидных. Например, какие виды общих мероприятий мы будет добавлять по пятницам, чтобы жизнь нашего подразделения была более разнообразна и на замыкалась только на работе. Во время таких обсуждений делайте акцент не только на сбор предложений. Создавайте проектные команды из самих сотрудников по их реализации.
Подобные обсуждения внутри отдельного подразделения могут создать «вирусный» эффект распространения в компании. Если жизнь сотрудников становится интереснее, а работе продуктивнее, то и другие подразделения захотят сделать также.
Это конечно не все, что можно сделать для улучшения коммуникаций и создания команд внутри компании. Но начните хотя бы с этого. А далее идеи придут уже от самих сотрудников.
Переходите в раздел «Командообразование». Там вы найдете подробное описание нашего подхода к созданию командной культуры в компании, программы по трансформации корпоративной культуры, тренинги.
