Трансформация корпоративной культуры в страховой компании

Трансформация корпоративной культуры в страховой компании

Страховая компания – это сложный бизнес, в основном, направленный на индивидуальные продажи. Если компания стремится к развитию и завоеванию страхового рынка, ей не обойтись без команды. Как создать настоящую команду в рабочих условиях? Мы поделимся реальным опытом нашей практики построения управленческой команды крупной страховой компании.

Какие проблемы, как правило, встречаются в страховых компаниях? Перечислим проблемы, с которым к нам обращаются наиболее часто. Они выделены нами во время работы внутри страховых компаний и извне, как консультантов.

  • Конфликт между головной компанией и региональными подразделениями – программы и документы, разработанные в ней и переданные в регионы, не выполняются и встречают сопротивление на местах.
  • Отчеты филиалов и дирекций проверить на соответствие действительности очень сложно.
  • Нарушение иерархии бизнес-процессов – сотрудники решают свои вопросы «через голову» непосредственных руководителей;
  • Каждый департамент страховой компании отстаивает исключительно свои интересы. Часты конфликты между андеррайтерами и продавцами, между отделами урегулирования убытков и продавцами.
  • Топ-менеджеры не могут договориться о стратегических целях и определить круг проблем, которые мешают компании развиваться и быть успешной.

С похожими проблемами мы столкнулись при работе с одной из крупных страховых компаний. Первое, что мы сделали – начали менять управления «сверху» с поддержкой гендиректора и активным участием в этом руководителей департаментов компании. Вот такая была последовательность:

  • Диагностика ситуации для определения причин — почему топ-менеджеры не могут достигнуть соглашения между собой.
  • Коучинг руководителя компании.
  • Проведение командообразующих бизнес-сессий для управленческой команды и среднего менеджмента. Были сформированы единые стратегические цели компании и перечень проблем, которые необходимо решить для стабилизации ситуации в ней.
  • Созданы навыки командного взаимодействия на уровне топ-менеджеров с дальнейшей их трансляцией внутрь организации — на уровень руководителей среднего звена.

Проведение диагностической сессии

Что такое диагностическая сессия? Во время сессии проводится тестирование. Мы применяем для этого наш авторский тест «Определение потенциала коллектива». Тестирование проводится индивидуально с каждым участников управленческой команды. После этого проводится встреча всей управленческой команды и коллективное обсуждение полученных результатов. Тестирование позволяет выявить уровень развития команды, а также показывает уровень развития таких качественных показателей, как: «Миссия, видение, цели  команды», «Командные роли», «Операционные процессы», «Межличностные отношения», «Межгрупповые отношения».

После проведения всех мероприятий были выявлены следующие проблемы:

  • Оказалось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам.
  • Межличностные коммуникации развиты слабо, сотрудники очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга.
  • Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение, демонстрируя в основном индивидуальный стиль лидерства.

Коучинговые сессии

После диагностической сессии в течение месяца с генеральным было проведено несколько сессий коучинга, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов  на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая подчиненным ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов. Например, выбор подарков и создание регламента проведения награждения сотрудников, победивших в конкурсе на лучшего продавца, был поручен заместителю и тот полностью отвечал за организационные моменты (раньше все контролировалось генеральным директором вплоть до выбора цвета подарков). Постепенно руководитель стал применять новые принципы управления к решению более важных задач. Например, разработкой регламентов взаимодействия центрального офиса и регионов вместо него стала заниматься проектная команда. Если раньше генеральный директор пытался контролировать все сам, а также принимал участие в подготовке и решении всех интересных для него вопросах, не ставя приоритетности и значимости этих вопросов. Но теперь он начал выделять вопросы, которые мог передавать своим сотрудникам. Больше времени выделил для решения контроля за работой проектных групп, чем для участия в них.

Планерки и совещания в течение периода  коучинговых сессий также изменялись. Генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, начал осуществляться плавный переход руководителя от индивидуального к командному стилю руководства.

 Проведение командообразующих бизнес-сессий

Командообразующие бизнес-сессии отличаются от распространенных на рынке тем, что во время их проведения обращается внимание на две плоскости коммуникаций:

  • Коммуникативный уровень (взаимодействие участников)
  • Информационный уровень (решение вопросов компании).

Эти два направления взаимосвязаны между собой и во время бизнес-сессии отслеживаются одновременно. Также на двух уровнях проводятся и воздействия.

Наше ведение бизнес-сессий также отличается тем, что мы не подменяем своим управлением работу генерального директора. Часто бывает, что участники бизнес-сессий вводятся модераторами в определенные правила игры и во время бизнес-сессий ведут себя по этим правилам, а после их проведения, на рабочих местах, начинают вести себя так, как было до проведения бизнес-сессии. Мы считаем, что навыки поведения, сформулированные самими участниками на бизнес-сессии, будут более эффективно проявляться и после нее. Поэтому мы никогда не устанавливаем внешних правил. Наши приемы более мощные, они позволяют команде самостоятельно прийти к более результативному поведению, которое остается и после бизнес-сесси.

Для управленческой команды страховой компании были проведены четыре командообразующих бизнес-сессии.

 

Сессия, ее цель и участникиВремя проведения[1]Содержание Результат
Первая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директора и его заместители) на более результативный уровень коммуникаций для решения рабочих вопросовЧерез месяц после диагностической

сессии

Фасилитация тренерами работы участников по решению выделенных ими проблем. Помощь участникам в выработке более эффективных правил коммуникаций и закреплении их.Выведение команды на новый, более результативный уровень работы;

появление новых норм, правил коммуникаций между участниками;

закрепление нового стиля поведения генерального директора и принятие это стиля членами управленческой команды

 

Вторая бизнес-сессия: проверка достигнутых на рабочих местах результатов, решение более сложных вопросов, закрепление успешных коммуникацийЧерез полтора месяца после первой сессииФасилитация бизнес-тренеров решения выделенных проблем участниками группы. Поддержка новых форм межличностного общения и решения проблем.Подведение первых итогов по новым формам управления;

опробование на практике новых методов решения вопросов;

принятие решений по нескольким ключевым вопросам;

создание протокола по вынесенным на бизнес-сессию рабочим вопросам, определение времени их решения и назначение ответственных за это

 

Третья бизнес-сессия: повышение самостоятельности и ответственности заместителей генерального директораСпустя два месяца после второй сессииПроработка нескольких вопросов, которые команда топ-менеджеров в состоянии решить без генерального директора.

Во время сессии заместители генерального директора учились самостоятельно решать вопросы, договариваться между собой и находить компромиссы без «верхнего руководства». Члены команды играли роль модераторов. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор

 

Результаты бизнес-сессии в форме протокола и разработанных проектов документов были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды

 

Четвертая

бизнес-сессия: руководители регионов и головного офиса. Создание новых форм совместной работы, согласование и  принятие документа, регламентирующего взаимодействие ГО и регионов.

Через полтора месяца (описание ниже в тексте)Каждый региональный руководитель представлял готовое решение (касающееся  разработки документа) и согласовывал его с коллегами из других филиалов и сотрудниками головного офиса.Документ был принят всеми региональными руководителями без сопротивления, поскольку являлся собственным продуктом региональной сети. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения. Были достигнуты существенные достижения в доверительных коммуникациях между региональными руководителями и руководителями головного офиса.

 

Четвертую бизнес-сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании (директорами филиалов) через полтора месяца. Ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех удаленных офисов. До этого, при индивидуальном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов с помощью выговоров, лишения премий, частых командировок проверяющих из головного офиса и тому подобных мер. В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной с методологами головного офиса работе по созданию единого документа.

Стоит отметить, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов страховой компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать деятельность на местах очень сложно при любой системе контроля. Пока руководители региональных подразделений страховой компании не будут сопричастны общим вопросам компании, они будут отстаивать свою точку зрения и противопоставлять себя центральному аппарату управления.

 Результаты

Трансформация корпоративной культуры в страховой компании была сделана за 5 месяцев. Столь короткий срок во многом был обеспечен за счет полной поддержки изменений со стороны генерального директора, а также поддержки и понимания большинства его заместителей.

Что изменилось в управлении страховой компанией после проведения бизнес-сессий:

  1. Изменился стиль руководства генерального директора – от индивидуального стиля управления он перешел к командному стилю.
  2. Изменились законы, правила взаимодействия между сотрудниками – они начали больше доверять друг другу и руководству.
  3. Произошло распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
  4. Команда научилась самостоятельно самоорганизовываться под поставленные цели.
  5. Изменилась процедура решения проблем и принятия решений – от единоличных приказов произошел переход к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

 

Заказать проведение исследования команд, тренинг командообразования, получить консультации можно по эл.почте info@katarsis.ru или по тел.: +79163917771

[1] Промежуток между бизнес-сессиями – очень важный момент, поскольку при переходе на новый уровень коммуникаций важно, чтобы он был небольшим, не более полутора месяцев, в противном случае и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

 

×
Обратный звонок