Управляем изменениями, если управляем традициями

Управляем изменениями, если управляем традициями

Однажды ректора Кембриджа спросили:
«Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?» — «Как кто? Традиции…»

Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как исследуют положение дел в компании?

Как правило, проводят анкетирование персонала, беседы с руководством.

Но все эти приемы не выявляют реальных традиций, принятых в коллективах. Большинство сотрудников дают ожидаемые и социально принятые ответы.

Некоторая часть, конечно, опишет истинные традиции, но эти ответы попадут в раздел меньшинства, и не будет учитываться. А именно они и отражают истинное положение дел в компании.

Как узнать, какие на самом деле традиции присутствуют в компании?

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспосабливаются к особенностям своих руководителей.

Не стоит путать корпоративные праздники компании с традициями.

Традиции — это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. По поводу традиций компании сотрудники говорят: «У нас так принято». Но очень сложно ответить на вопросы, типа: «Почему именно так принято, а не иначе?». Вам ответят, что так повелось, или: «Так было всегда и до моего прихода тоже».

Традиции — сильное, базовое основание существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием, не приживаются?

В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются.

В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И предложения изменений также не всегда подходят именно вашей компании.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример.

В одной компании существовала стойкая, негласная традиция — присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консульнантов, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора.

Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании.

Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании?

Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца.

В этом примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления.

Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений?

При этом у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения.

5 правил, которые помогут вам в этом.

  1. Самое кардинальное — это устранение ключевых носителей традиций.
  2. Менее кардинальное — это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.
  3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.
  4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.
  5. Терпение и еще раз терпение — или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.

 

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»