Токсичность и вирусность в работе с командами

Токсичность и вирусность в работе с командами

Начнем с примера.

Руководитель компании обратился с вопросом: “Что делать с командой отдела продаж? Все дружные, поддерживают друг друга, вместе корпоративы делают. Но доходы падают и все новые задачи воспринимают в штыки, начинают придумывать причины, почему их выполнить нельзя. И все чаще конфликтуют с другими отделами компании. То бухгалтерия им что-то задерживает. То юристы не то согласовывают. То поставщики виноваты…”.

Мы начали разбираться, а как на самом деле работает отдел продаж. И выяснили, что внешне они кажутся командой, а на самом деле совсем не команда.

Такое объединение называется “групповой фаворитизм”.

Почему решили, что они не команда? По нескольким признакам.

Во-первых, для отдела продаж стало приоритетно сохранение собственного комфорта, а не работа на цели компании. Им достаточно доходов от имеющихся клиентов и они не готовы “бегать дополнительно”, чтобы находить новых.

Во-вторых, они закрылись. Т.е. все, что они делают, считают профессиональным и не воспринимают критики “со стороны, от других подразделений”. Общаются внутри себя хорошо, но с другими подразделениями не ладят. Считают, что все другие им только вредят. И если у них что-то не так, то виноваты не они. А если все хорошо, то это полностью их заслуга.

Мы спросили руководителя компании: “А что вы уже пытались предпринять, чтобы отдел продаж заработал лучше?” И узнали, что он пытался ввести в этот отдел двух новых сотрудников, опытных продавцов,  но потерпел неудачу. Один новый сотрудник через неделю уволился. Точнее, его уволили. Руководитель отдела продаж обосновал, что он совсем не профессионал и все только портит. А другой продавец остался, но ничего не изменилось. Он плавно влился в коллектив.

Все признаки поведения подобного коллектива показывают, что команды нет. Есть объединение сотрудников, которые стали работать не на компанию, а на себя.

Почему подобное происходит в компаниях?

По нескольким причинам.

Сотрудников начинают объединять не под цели компании, а для того, чтобы сдружить и сделать комфортным их работу.

Коллектив, который начинает работать хорошо, начинают приводить в пример и противопоставлять другим подразделениям в компании.

Руководитель такого коллектива, как правило, не ладит с руководителями других подразделений. А чаще всего, управляющей команды на уровне среднего менеджмента в компании просто нет.

Что делать в случае, когда у вас уже есть подобное объединение, которое вы считали за команду, а теперь поняла, что это не так.

Первое, что мы бы порекомендовали, не доводить до этого состояния. Объединять сотрудников под цели и задачи компании. Объединять между собой руководителей подразделений и налаживать межфункциональные связи.

Второе — если это все же произошло, и группа закрылась, работает на себя, то менять в первую очередь руководителя, так как он носитель сложившихся традиций поведения. И приготовиться к тому, что вы потеряете до 30% состава этого подразделения.

Есть еще прием перераспределения — создания двух или трех отделов продаж с разными целями и задачами. Это делается для того, чтобы перераспределить сотрудников, дополнить их новыми, изменить приемы управления. Т.е. делаем все, чтобы разрушить сложившиеся традиции и создать новые, командные.

Почему это нужно делать?

Из-за опасности так называемой “токсичности”. Подобный пример поведения может распространиться по компании и вы получите не одно закрытое подразделение, работающее на себя, а через некоторое время многие ваши подразделения также закроются и начнут получать выгоды для себя, а не для компании. Цели компании перестанут быть для них приоритетными. Личные цели станут решающими в работе.

Как только личные цели начнут преобладать появится риск утечки данных, ухода целого коллектива к вашим конкурентам.

Теперь о том, как запустить в компании противоположный процесс под названием “вирусность”. Мы ввели этот термин по отношению к командам, которые работают на компанию.

Нам часто задают вопрос, как сделать трансформацию в компании, чтобы перейти к командной работе.

Мы бы рекомендовали не начинать трансформацию организационной структуры и корпоративной культуры сразу во всей компании. Особенно там, где есть у вас проявления группового фаворитизма, т.е. есть подразделения, которые работают на себя. Такой переход сразу вызывает сопротивление изменениям. И энергия уходит на его преодоление, а не на введение нового.

Начните с одного подразделения или с проектной команды. Если команда на самом деле будет создана и начнет успешно работать на цели и задачи компании, то запустится так называемый “вирусный эффект”.

Другие подразделения заинтересуются результатами, особенностями работы, захотят попробовать. Но для этого нужно проводить сессии обмена опытом, распространять информацию по компании, обмениваться лучшими практиками, налаживать межфункциональные коммуникации.

И, конечно, обучить руководителей созданию  и развитию команд в компании.

Создавать и развивать команды должны  руководители, а не коуч или тренер. Они приобретают навыки командного лидерства в работе с сотрудниками, а не на отдельных тренингах. Они приобретают навыки командного менеджмента во время достижения командных задач в рамках бизнес-целей компании.

Они учатся развивать  команды на рабочем месте, а не во время тим-билдингов и тренингов. Создание и развитие команд  — это не навык, а переход на новый уровень ценностей и самоидентификации.

Изменения организационной структуры и трансформацию корпоративной культуры нужно начинать с подготовки руководителей и вирусного распространения опыта отдельно взятого подразделения или проекта в компании.

Подытожим написанное.

  1. Определите, что на самом деле у вас — команда или групповой фаворитизм.
  2. Сделайте вывод, есть ли опасность токсичного распространения негативного опыта в вашей компании.
  3. Проверьте, есть ли у вас команды и как “вирус команды” распространяется в вашей компании.
  4. Если вы только собираетесь проводить трансформацию в вашей компании, начинайте с подготовки руководителей, создания команды в отдельно взятом подразделении и вирусного распространения положительного опыта.
  5. Спросите себя, вы готовы меняться? Если да, то и в вашей компании будут изменения.

 

×
Обратный звонок