Казалось бы, уже есть команда, но для того, чтобы она работала, нужно постоянное присутствие руководителя. Он замыкает на себе каждого участника и обсуждает, что и как нужно сделать, а также дает задания, задает сроки и контролирует исполнение. И, конечно, руководитель задает вопрос: «А зачем мне команда, на которую я трачу столько времени и усилий?»
Оставим в стороне терминологию, для нас важно понять, как такую команду сделать более самостоятельной. Для начала разберем, что делает руководитель.
В его роли может выступать руководитель проекта, подразделения, scrum-мастер, agile-коуч. В общем, тот, кто задает команде цели, собирает ее на планерки или сессии и отслеживает результативность.
В управляемой команде руководитель берет на себя практически все функции организации и замыкает на себе каждого сотрудника. Получается, что они как бы и команда, и собираются все вместе, а на самом деле участники концентрируют свое внимание на диалоге с руководителем и реже общаются между собой.
Есть такая закономерность: чем более активен руководитель, тем менее активна команда. Часто бывает, что начальник, который хочет, чтобы сотрудники стали более деятельными, начинает повышать собственную активность. В этом случае он получает прямо противоположный эффект. Члены команды привыкают к его активности и тому, что последнее слово остается за ним. Им становится удобно, потому что тот, кто принимает решения, тот за них и отвечает.
Что делать?
Необходимо менять позиционирование руководителя по отношению к команде. Это сложно, в первую очередь для самого начальника. Как правило, такие сверхактивные руководители доверяют только себе и не доверяют собственной команде. Они быстро мыслят, часто знают решения, имеют опыт работы, но им не хватает только одного — иметь терпение выслушать других. Они очень ценят время и поэтому тактически выигрывают по скорости, а стратегически проигрывают по суммарному эффекту.
Они похожи на мамочек, которым очень важно быстро собрать ребенка в школу: разбудить, накормить, одеть, завязать шнурки, проверить содержимое ранца и довести за ручку до дверей класса. Им необходимо, чтобы ребенок был вовремя в школе и ничего не забыл. Тактически они все делают верно, и кажутся отличными матерями, но стратегически они получают несамостоятельных детей, которые без них мало на что способны.
И если руководитель на самом деле хочет, чтобы его команда начала самоорганизовываться под поставленные задачи, ему самому придется меняться.
С чего начать?
Итак, вот несколько приемов, которые может попробовать руководитель:
- Не начинайте говорить первыми и не назначайте того, кто будет говорить. Пусть в команде скажет первое слово тот, кто решит это сделать.
- Держите паузы после ваших вопросов. Не начинайте отвечать на них или назначать того, кто будет отвечать. Пусть в команде ответит тот, кто посчитает нужным это сделать.
- Самое важное — замыкайте членов команды друг на друга: отойдите в сторону и наблюдайте. Для этого достаточно передать проведение сессии кому-то из сотрудников, при этом не назначайте его! Пусть команда сама решит, кто будет вести обсуждение.
Начните с этих трех простых приемов, и вы увидите, что ваша команда станет более активной и самоорганизованной.
Журнал «Деловой мир», декабрь, 2017
