Мы выделили 9 эффектов групповых коммуникаций, которые проявляются в любых коллективах.
Все эти эффекты выведены из реальной практики группового взаимодействия и подтверждены научными теоретическими исследованиями.
Зачем руководителю нужно знать эффекты групповых коммуникаций?
Они являются основой внутренних коммуникаций сотрудников в коллективах. Сотрудники не существует сами по себе, они всегда находятся в окружении других людей.
Известно, что поведение человека различается, когда он остается один или когда он находится в коллективе.
Почему это так?
Потому что в окружении других людей мы подвергается воздействию этих самых эффектов. Мы не предоставлены сами себе, мы даже не замечаем, как наши действия управляемы и зависимы от других людей в коллективах.
Если руководитель знает эти эффекты, а еще лучше – умеет руководить групповыми коммуникациями, он становится намного опытнее и спокойнее в своей работе. А, главное, его коллектив становится полностью управляемым.
9 эффектов групповых коммуникаций
- Эффект «Присутствия других».
- Эффект «Принадлежность к группе».
- Эффект Рингельмана.
- Эффект «Синергии».
- Эффект «Группомыслия».
- Эффект «Конформизма».
- Эффект «Ореола».
- Эффект «Группового фаворитизма».
- Эффект «Мы — Они».
Далее мы опишем подробнее каждый из эффектов и покажем, на что руководителю обращать внимание в своем коллективе.
Эффект «Присутствия других»
Открыл этот эффект Норман Триплет в 1897 году. Он изучал влияние соревнования на изменение скорости велосипедиста и сравнивал полученные результаты с результатами, полученными в одиночной гонке. Триплет установил, что велогонщики показывают лучшее время, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером, и сделал вывод о том, что присутствие других побуждает людей к более энергичным действиям.
Эффект присутствия других может как усиливать, так и снижать мотивацию человека.
Например, присутствие других снижает эффективность деятельности человека при заучивании бессмысленных слогов, при прохождении лабиринта и при решении сложных примеров на умножение. В этом случае внимание человека может переключаться с решения задач на реакции окружающих людей, на сравнение себя с ними.
Социальный психолог Д. Майерс считает, что побуждающими факторами к возникновению эффекта «присутствия других» являются:
- Количество окружающих людей. Воздействие других возрастает с увеличением их количества. Человек гораздо сильнее возбуждается в окружении большого количества людей;
- Взаимоотношения внутри группы — симпатии или антипатии;
- Значимость окружающих людей для человека;
- Степень пространственной близости между людьми. Социальное возбуждение тем сильнее, чем теснее друг к другу располагаются люди.
Для чего руководителю нужно знать эффект «присутствия других»?
Если ваши сотрудники выполняют напряженную работу, связанную с умственной деятельностью, постарайтесь оградить их от излишних коммуникаций. «Открытое пространство» офиса не для них. Нельзя всех сотрудников, независимо от выполняемой ими деятельности, сажать в одни условия офиса. Для одних они будут удобны, а другие начнут работать хуже.
Если в работе сотрудника важен обмен мнениями, совместное решение задач, то «открытое пространство» офиса для него. Добавьте стулья на колесиках, чтобы было еще легче передвигаться от одного сотрудника к другому.
Учитывайте эффект «присутствие других» при организации пространства для сотрудников. Это может быть не только офис, но и комнаты для совещаний, переговоров и т.д.
Эффект «Принадлежности к группе»
Английские психологи Г. Тежфел и Дж. Тернер в конце 70-х годов изучали, насколько человек осознает свою принадлежности к группе. Они выявили, что если человек отождествляет себя с какой-либо группой, он стремится оценить ее положительно. Тем самым он поднимает статус группы и собственную самооценку.
Поведение человека в группе регулируется тремя компонентами: когнитивным, эмоциональным и поведенческим.
Когнитивный компонент заключается в том, что человек осознает свою принадлежность к группе и достигает этого путем сравнения своей группы с другими группами по ряду значимых для него признаков.
Эмоциональный компонент неразрывно связан с когнитивным компонентом. Человек эмоционально переживает свою принадлежность к группе в виде различных чувств — любви или ненависти, гордости или стыда.
Поведенческий компонент проявляется тогда, когда человек начинает реагировать на других людей с позиций своего группового членства, а не с позиций отдельной личности. Различия между своей группой и чужими группами становятся заметными и значимыми для него.
Для чего руководителю нужно знать эффект «принадлежности к группе»?
Как только сотрудник попадает в подразделение или отдел, он неосознанно начинает сравнивать свою группу с другими отделами или подразделениями компании. Важно, чтобы отдел, где работает сотрудник, вызывал у него положительные чувства. Тогда его работа будет намного продуктивнее и не возникнет мысли покинуть компанию. А они возникают, когда сотрудник стыдится или ненавидит то подразделение, в котором он работает. Человек не может долго существовать в отрицательном эмоциональном поле. Он старается от него любыми путями избавиться.
Если у сотрудника гордость за свое подразделение, свою компанию, то он легче начинает отождествлять себя с ней. Он уже не отдельно стоящая личность со своими целями, желаниями. Он становится частью вашей компании, а это очень важно для вовлечения и развития потенциала сотрудников.
Эффект «Рингельмана»
Эффект заключается в том, что по мере увеличения количества членов, в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу.
Открыл данный эффект Макс Рингельман. Он обнаружил, что коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы фактически менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных действий.
М. Рингельман экспериментировал с поднятием тяжестей группой и отдельными людьми. Оказалось, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то двое вместе в среднем поднимут вес, который не в два раза больше, а составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого двумя отдельно работающими людьми.
«Коэффициент полезного действия» группы из трех человек окажется равным 85%, а из восьми человек — только 49%.
Рингельман предложил формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины:
С = 100 — 7 * (К-1),
где С — средний индивидуальный вклад участников; К — количество членов группы.
Б. Латайне в 1979 году описал феномен невмешивающегося свидетеля.
Проведя серию экспериментов, он доказал, что само число свидетелей трагического происшествия препятствует оказанию помощи со стороны кого-либо из них. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее страданиями наблюдает большое число людей.
Была обнаружена следующая закономерность: вероятность получения помощи выше, если человек находится в малой группе, и гораздо ниже, если он находится в окружении большого числа людей.
Факторами, влияющими на вклад человека в группу, являются:
- Наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда. Чем выше ответственность, тем выше вклад;
- Групповая сплоченность и дружеские отношения. Люди в группах меньше бездельничают, если они друзья, а не чужие друг другу люди;
- Численность группы. Чем больше численность группы, тем меньше вклад;
- Кросс-культурные различия. Члены коллективистических культур больше вкладывают в групповой результат, чем члены индивидуалистических культур;
- Гендерные различия. Женщины в большей степени стремятся вложить в группу, чем мужчины.
Зачем руководителю знание эффекта Рингельмана?
Вывод на поверхности. Обратите внимание на «раздувание» ваших отделов. Чем больше человек в отделе, тем меньше ответственность каждого за результат.
Для руководителей сотрудников всегда не хватает. Но очень важно выяснить, насколько загружены существующие сотрудники, как между ними распределен функционал, насколько четкий менеджмент. Такая проверка перед тем, как принять решение о новом сотруднике поможет вам понять, насколько процентов используется потенциал существующих сотрудников, а также уточнить функционал нового сотрудника.
Эффект «Синергии»
Это прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает при объединении людей в целостную группу (команду) и выражается в групповом результате, который превышает сумму индивидуальных результатов, т. е. отвечает требованию 1+1>2.
Эффект синергии изучал В. М. Бехтерев. В его работах и работах М. В. Ланге установлено, что группа по успешности в работе действительно может превосходить индивидуальную успешность отдельных людей.
Это проявляется не только в интеллектуальной сфере, но и в повышении наблюдательности людей в группе, точности их восприятия и оценок, объеме памяти и внимания, эффективности решения сравнительно простых задач, не требующих сложного и согласованного взаимодействия.
Однако при решении сложных задач, когда необходимы логика и последовательность, «особо одаренные люди», по терминологии Бехтерева, могут превосходить среднегрупповые достижения.
Эффект «синергии» проявляется только в работе команд, т.е. объединении сотрудников, которые могут самоорганизовываться под поставленные задачи, имеют общие ценностные ориентиры и работают по внутренне установленным правилам.
Руководителю важно знать, что никакие «мозговые штурмы», если они проводятся в рабочих группах, а не в командах, не создадут эффекта «синергии». Этот эффект появляется только в командной работе.
Эффект «Группомыслия»
Это способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что начинает пересиливать реалистическую оценку возможных альтернативных действий.
Открытие этого феномена и изобретение термина «группомыслие» (groupthink), или «огруппление мышления», принадлежит американскому психологу Ирвингу Джанису.
Эффект «Группомыслия» возникает в ситуации, когда критерием истинности служит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется мнению отдельного человека. В том случае, когда члены группы сталкиваются с угрозой разногласий, споров и конфликтов, они стараются их уменьшить и тем самым устранить возникшие при этом негативные чувства. Они пытаются найти решение, устраивающее всех, даже если это решение не будет объективным и разумным с точки зрения каждого отдельного члена группы.
Обычно для группы, вовлеченной в подобную стратегию принятия решений, поиск консенсуса становится столь важен, что члены группы добровольно отказываются от каких-либо сомнений и возможностей взглянуть на задачу новым, оригинальным, нетрадиционным взглядом. Отдельные члены группы могут даже превратиться в своеобразных «стражей мысли», быстро фиксирующих и жестко наказывающих любое инакомыслие.
Это очень важный эффект для руководителя. Вспомните, как проходят ваши совещания, где решения принимаются путем голосования. За что голосуют сотрудники, которым давно пора быть дома? За рабочий вопрос или за то, чтобы пойти домой?
Ответ на этот вопрос прояснит для вас реальную силу эффекта «Группомыслия». Если для вас важно решение вопроса и поиск лучшего его решения, не голосуйте. Голосование – это не выбор лучшего, это уход от ответственности путем примыкания к большинству.
Эффект «Конформизма»
В 1956 году Соломон Эш применил термин «конформизм» и описал результаты своих экспериментов с подставной группой и наивным испытуемым.
Группе из семи человек предложили участвовать в опыте по изучению восприятия длины отрезков. Необходимо было определить, какой из трех отрезков, нарисованных на плакате, соответствует эталонному.
На первом этапе подставные испытуемые в одиночестве давали, как правило, верный ответ.
На втором этапе группа собиралась вместе и члены группы давали ложный ответ, что было неизвестно наивному испытуемому. Своим категорическим мнением члены группы оказывали давление на мнение испытуемого.
По данным Эша, 37% его испытуемых прислушались к мнению группы и проявили конформизм. Изучение эффекта конформизма популярно в социальной психологии. Выделяют несколько условий возникновения эффекта конформизма:
- Тип личности. Люди с заниженной самооценкой больше подвержены групповому давлению, нежели люди с завышенной самооценкой.
- Численность группы. Наибольшую степень конформизма люди проявляют тогда, когда сталкиваются с единодушным мнением трех и более человек.
- Состав группы. Конформность повышается, если, во-первых, группа состоит из экспертов, во-вторых, члены группы являются значительными людьми для человека, в-третьих, члены группы принадлежат к одной социальной среде.
- Сплоченность. Чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее власти над своими членами.
- Статус, авторитет. Люди, имеющие наибольший статус, обладают и наибольшим влиянием, им легче оказывать давление, им чаще подчиняются.
- Наличие союзника. Если к человеку, отстаивающему свое мнение или сомневающемуся в единодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, давший правильный ответ, то тенденция подчиняться давлению группы падает.
- Публичный ответ. Более высокий уровень конформизма люди показывают тогда, когда они должны выступить перед окружающими, а не тогда, когда они записывают свои ответы в свои тетради. Высказав мнение публично, люди, как правило, продолжают его придерживаться.
Степень конформизма возрастает, если задание сложное или испытуемый чувствует свою некомпетентность.
Д. Майерс называет три причины конформного поведения.
- Настойчивое и упрямое поведение других людей может убедить человека в ошибочности его первоначального мнения.
- Член группы осознанно или неосознанно стремится избежать наказания, порицания, осуждения, остракизма со стороны группы за несогласие и непослушание.
- Неопределенность ситуации и неясность информации способствуют ориентации человека на мнения других людей, они становятся определенными и ясными источниками информации.
В групповом взаимодействии эффект конформизма играет существенную роль, поскольку является одним из механизмов принятия группового решения.
Как руководителю управлять эффектом конформизма?
Если вам нужны не согласные с вашим решением сотрудники, а имеющие свое мнение по вопросу, который обсуждается на совещании, то примените технику «Британского адмиралтейства». Начните не с себя, а с самого молчаливого сотрудника. Важно, чтобы все сотрудники высказались, и только после этого подводите итог, высказывайте свое мнение.
Таким образом вы избежите эффекта конформизма и начнете вырабатывать у своих сотрудников активность и самостоятельность.
Эффект «Ореола»
Это влияние на содержание знаний, мнений, оценок личности специфической установки, имеющейся у одного человека по отношению к другому. Эффект «ореола», или «гало-эффект», — явление, возникающее при восприятии и оценке людьми друг друга в процессе общения.
Эффект ореола возникает в условиях:
- Дефицита времени. У человека нет времени, чтобы обстоятельно познакомиться с другим человеком и внимательно обдумать его личностные качества или ситуацию, в которую он попал.
- Перегруженность информацией. Человек настолько перегружен информацией о различных людях, что у него нет возможности и времени подумать детально о каждом в отдельности.
- Незначимость другого человека. Соответственно, возникает смутное, неопределенное представление о другом, его «ореол».
- Стереотип восприятия. Возникает на основе обобщенного представления о большой группе людей, к которой данный человек по тем или иным параметрам принадлежит.
- Яркость, неординарность личности. Одна какая-то черта личности бросается в глаза окружающим и оттесняет на задний план все ее другие качества. Физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой.
В негативном смысле этот эффект проявляется в преуменьшении достоинств объекта восприятия, что приводит к предубеждению в отношении к нему со стороны воспринимающих людей.
Предубеждение — это специфическая установка людей, основанная на информации об отрицательных качествах человека. Такая информация, как правило, не проверяется на достоверность и надежность, а воспринимается на веру.
Что важно знать руководителю по поводу эффекта «ореола»?
Эффект «ореола» – это показатель поверхностного общения сотрудников между собой. По каким-то незначительным признакам они делают быстрые выводы о человеке, а потом им следуют во всех ситуациях.
Это может быть по отношению к коллеге или к клиенту. И то, и другое может уменьшить доходы компании. Например, если продавец выбирает, кого обслужить по внешнему виду, то он может допустить ошибку, не принимая во внимание, что богатые люди могут одеваться просто.
Если в подразделении принято судить о сотрудниках сразу, не вдаваясь в подробности, то потенциал сотрудников может быть использован не полностью. Им будут поручать одно и не будут знать других его компетенциях.
Также эффект «ореола» может влиять и на отношение к руководителю. Не редки случаи, когда на место руководителя, который недорабатывал, приходил новый руководитель и к нему начинали относиться точно также, как и к предыдущему. Это показатель того, что в коллективе сильные эффекты «ореола». Сотрудники не «видят» людей, делают быстрые выводы, переносят свой предыдущий опыт на нового человека.
Как управлять эффектом «ореола»?
Переведите свое внимание с бизнес-процессов на человеческие отношения. Постепенно приучайте своих руководителей быть не только менеджерами, но и лидерами. Т.е. теми людьми, которые периодически вникают в проблемы своих сотрудников, могут поговорить с ними «по душам», обсудить более глубоко возникающие ситуации.
Эффект «Группового фаворитизма»
Это тенденция каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы, в противовес членам другой группы.
Эффект «Группового фаворитизма» базируется на эффекте «мы и они» и как бы устанавливает «демаркационную линию» между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои», и теми, которые по этим же критериям воспринимаются как «чужие».
Вот некоторые закономерности действия эффекта Группового фаворитизма»:
- Эффект «Группового фаворитизма» сильнее проявляется в тех случаях, когда для группы очень значимы критерии сравнения по результатам деятельности и специфике взаимоотношений с другими группами, т. е. когда группы находятся в ситуации конкуренции друг с другом.
- Эффект «Группового фаворитизма» проявляется сильнее в отношении тех групп, критерии сравнения с деятельностью которых не только значимы для группы, но и соответствуют ее собственным критериям, т. е. в этом случае появляется возможность четкой однозначной сравнимости групп.
- Членство в группе оказывается более важно, чем межличностное сходство: люди чаще предпочитают «своих», хотя и не похожих на них самих по личностным качествам, и отказывают в предпочтении «чужим», хотя и сходным с ними по взглядам, интересам, личностным особенностям.
- Члены группы склонны объяснять возможный успех своей группы внутригрупповыми факторами, а ее возможную неудачу — внешними факторами. То есть, если группа достигает успеха, то она приписывает этот результат самой себе (своему профессионализму, благоприятному социально-психологическому климату, деловым качествам руководителей и пр.). Но если группу постигает неудача, то люди ищут виновных вне группы, пытаются переложить вину на другие группы
Эффект «Группового фаворитизма» очень важен для руководителя. Частые ошибки, когда группу с этим эффектом принимают за команду. Это не так. Команда – это открытая группа, которая делится своими достижениями, ищет внутри себя ответы на возникающие трудности.
Группа, страдающая «групповым фаворитизмом», делает прямо противоположное. Она закрывается от внешнего мира, не делится своими достижениями. А при своих ошибках ищет виновных «на стороне».
Такие группы останавливают развитие, так как они замыкаются на себе и начинают работать на себя, а не на компанию.
Важно не доводить рабочую группу до состояния «группового фаворитизма». Т.е. не выделять отдельные отделы, противопоставляя их другим. Не преувеличивать значимость одних отделов в противовес уменьшению значимости других. Не поддерживать закрытость отделов, их уникальность.
Если все же у вас есть уже группы с эффектом «группового фаворитизма», то единственно эффективный способ борьбы с этим – расформирование или замена руководителя.
Эффект «Мы и Они»
Это чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами (эффект «они»).
Эффект принадлежности к группе включает два более частных эффекта — эффект «Сопричастности» и эффект «Эмоциональной поддержки».
Эффект «Сопричастности» выражается в том, что член группы ощущает себя сопричастным проблемам, делам, успехам и неудачам той группы, к которой он реально принадлежит или субъективно причисляет себя. На основе эффекта «Сопричастности» формируется чувство ответственности за результаты деятельности группы.
Эффект «Эмоциональной поддержки» проявляется в том, что член группы ожидает эмоциональной поддержки, сочувствия, сопереживания, помощи со стороны остальных членов группы. Он предполагает также не только эмоциональную, но и реальную поддержку действиями других членов группы.
Если такая поддержка члену группы не оказывается, то у него разрушается чувство «мы» — принадлежности к группе, сопричастности ее делам — и возникает чувство «Они», т. е. член группы, не получивший эмоциональной поддержки, способен воспринимать свою группу как группу чужаков, не разделяющих его интересы и заботы.
Эффект «Мы» оказывается эффективным психологическим механизмом функционирования группы. Гиперболизация чувства «мы» может привести группу к переоценке своих возможностей и достоинств, к отрыву от других групп, к «групповому фаворитизму». В то же время, недостаточное развитие чувства «мы» приводит к потере ценностно-ориентированного единства группы.
Для руководителя эффект «Мы-Они» важен для создания целостности коллектива компании. Корпоративные мероприятия, тим-билдинги, соревнования создают ощущение «мы» у сотрудников. Они начинают воспринимать себя частью отдела и компании в целом.
Вывод
Эффекты групповых коммуникаций – это основа создания команды. Базовый признак командной работы – это самоорганизация сотрудников под поставленные задачи. Самоорганизация возникнет намного быстрее, если руководитель и сотрудники будут обучены узнаванию эффектов групповых коммуникаций и управлению ими.
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»
