Во время коучинга владелица крупной компании сказала так: «Сотрудники моей компании ведут себя точно также как мои дети».
«Значит ли это, что ваша компания — это ваш ребенок?» — спросила ее я.
«Да, конечно!» — ответила она.
Этот разговор был в период передачи ее полномочий ген.директору — нанятому для этого специально в компанию . Проходило это очень болезненно. Вся управленческая команда видела, что компания уже переросла детский период, а владелица никак не хочет ее отпускать. Она по-прежнему принимала решения, вникала в конфликты, с трудом принимала советы от ген.директора. Даже понимая, что ее решения вредят бизнесу компании и уменьшают доход, она не могла перестроиться. У нее на первом месте стояло желание быть «хорошей мамой» перед сотрудниками путем показной заботы о них.
«Ну как же я уволю этого сотрудника, он ведь проработал в компании столько лет. Ну и что, что он не исполняет своих обязанностей, но он ведь постоянно занят».
«А вот этот сотрудник мне сказал, что все с договорами хорошо. Почему я его должна проверять? Он ведь долго работает в компании».
«Как же я накажу этого сотрудника, он ведь обидится. А у нас на первом месте должна стоять лояльность нашей компании» и т.п.
Я попросила ее рассказать, как она относится к своим детям. Их у нее двое. Оказалось, что она их сверхопекает: будит по утрам, собирает портфель, заставляет поесть перед школой, потом везет в школу, и только после этого едет на работу. На работе она постоянно звонит, чтобы поинтересоваться, чем дети заняты и что они делают. При этом она постоянно жалуется, что ее дети не самостоятельны. Что постоянно играют в компьютерные игры, им приходится много раз напоминать о том, что надо делать уроки. И за уроки они часто садятся только тогда, когда мама приезжает с работы и садится рядом с ними.
Мы стали проводить параллели воспитания детей и воспитания сотрудников. Это было легко, так как много раз уже собственник говорил, что его сотрудники не самостоятельны, бегают по любому мелкому поводу за советами, делают что-то не так, а потом доказывают, что именно это им и говорили, не хотят с первого раза даже приказы исполнять, пытаясь настоять на собственном мнении. А, главное, в компании вообще отсутствует система наказаний и поощрений. Точнее, система поощрений есть, а наказания представляют из себя поучения на тему, что так делать нехорошо.
В подобных случаях не стоит начинать изменения с обучения сотрудников, так как это совершенно неэффективно в том случае, когда поведение руководства не изменяется.
Стоит начинать с изменения поведения собственника, так как изменить глубинные убеждения человека практически невозможно. Сессия коучинга по поводу поведения ее детей и того, что надо изменить в ее поведении, чтобы дети стали более самостоятельными и ответственными за свои поступки, дала свои результаты. Сделать мне это было легко, так как много лет назад я написала книгу, ставшую теперь бестселлером, о развитии самостоятельности и ответственности у детей.
Для меня было важно не поговорить на тему другого поведения, а начать делать. Поэтому мы обсудили иное поведение собственника по отношению к своим детям уже на следующий день. А также договорились, что о том, что как прошел этот эксперимент, она расскажет на этой же неделе.
Каково же было ее удивление и радость, когда дочь разбудила ее на работу раньше, чем она стала ее будить. И это произошло только потому, что мама просто с вечера попросила ее это сделать под предлогом, что она очень устала и просит помощи дочери.
Для нее стало открытием, что поведением детей можно управлять, если менять собственное поведение и убеждения по отношению к своим детям.
И только после нескольких таких успешных экспериментов мы перешли к ее сотрудникам. Мне важно было, чтобы собственник отпустил ситуацию, занялся стратегическими направлениями в развитии компании, и доверил генеральному директору решать операционные вопросы на новом уровне, который уже требовался в этом коллективе.
Ключевой момент с собственными детьми показал владелице, что изменения приводят к хорошим результатам. Ушел страх, что в компании будет хуже. Все это проходило во время формирования управленческой команды, поэтому собственник видел с другой, новой для нее стороны, своих заместителей, и все больше доверял им.
Таким образом, прием воздействия, напрямую не связанный с бизнесом, оказал решающее влияние на изменения в компании.
Очень часто мы становимся слишком серьезными, оперируем взрослыми фразами и понятиями, и у нас ничего не получается, так как мы пробиваемся не в том направлении. Важно найти ключевую точку, нажав на которую мы сможем повернуть ситуацию. Так и произошло в описанном мной примере.
Люди многогранны, но повторяемы. Если у них проблемы на работе, то похожее поведение они проявляют и дома. Но почему-то мы обращаем большое внимание на бизнес, и не обращаем внимание на другую половину жизни руководителя — это его семья, дом, все, что с этим связано. Нельзя человека разделить на две части, одна из них обязательно будет влиять на другую. И подобных примеров я могу привести множество.
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»
