Сплетни в коллективе создают напряженную атмосферу. Часто является источником искажения информации. Они создаются в так называемых «дисфункциональных треугольниках».
Как правило, сначала «треугольники» состоят из трех человек. Но если есть поддерживающая почва, то вовлекают и других сотрудников, создавая дополнительные «треугольники».
Традиционно «дисфункциональные треугольники» начинают сотрудники, которые обсуждают между собой кого-то без его присутствия. Поэтому отсутствующий сотрудник не может повлиять на содержание общения о нем.
Казалось бы, что в этом такого – мы частенько говорим о других без них. Но вопрос, что и как мы говорим. В «дисфункциональных треугольниках» сотрудники оценивают поведение отсутствующего человека. Они говорят о нем такое, что не сказали бы лично ему, если бы он присутствовал. Это основа создания сплетен и напряжения в коллективе. А часто и конфликтов между сотрудниками.
Напряжение создается еще и потому, что после такого разговора каждый из обсуждавших может прийти к тому, кого обсуждали, и передать еще раз искаженную информацию о содержании уже этого разговора.
Например, Иван и Мария обсуждают Дмитрия.
Иван: «Мария, вы заметили, что Дмитрий стал больше бегать к начальнику. Думаю, что он метит занять место Павла. Так порядочные люди не поступают».
Мария: «Я тоже это заметила. Да я и раньше не очень доверяла Дмитрию. Какой-то он скользкий, скрытый, себе на уме. Думаете, что подсидит нашего несчатного Павла?»
Иван: «Думаю, что да. Павел же порядочный, он так делать не будет. Он просто работяга. А Дмитрию только дай повод интригу затеять….»
После этого разговора Мария подходит к Дмитрию во время обеда. И начинает такой разговор.
Мария: «Дмитрий, я стала замечать, что вы с Иваном меньше общаетесь. Как думаете, почему? Мне кажется, что он завидует вашему успеху и быстрому продвижению. Недавно с ним говорила, мне показалось, что это именно так»
Дмитрий: «Надо же! Всегда замечал, что если что-то получается, то Ивану это точно не нравится. Спасибо за то, что сказали это! Я буду поменьше ему все рассказывать».
Ну и далее кто-то из них говорит с Павлом о поведении Дмитрия. И все больше и больше сотрудников вовлекаются в «дисфункциональные треугольники», в которых всегда оценивают другого человека без его присутствия. Но при встрече с ним никогда не говорят то, что обсуждали без него.
А если еще и руководитель допускает, что сотрудники приходит к нему и начинают жаловаться на кого-то в его отсутствие, то он тоже вовлекается в большое количество «дисфункциональных треугольников». Чем больше «треугольников», в которые вовлекают человека, тем напряженнее ему становится общаться, так как он оценивает большое количество людей и не хочет, чтобы его оценки передавались. Но они передаются другими сотрудниками и это еще более напрягает обстановку в коллективе.
Что делать, если такая традиция оценок уже есть в коллективе? Как уменьшать сплетки, напряжение, конфликтные ситуации?
Побеседовать со своим коллективом и ввести правила прекращения «треугольников». Обсудить общение в коллективе, выделить то, что надо бы делать по-другому. Принять правила, которые запрещали бы образование «дисфункциональных треугольников»:
- необходимо, чтобы все присутствовали при обсуждении вопросов, возникающих в коллективе;
- руководитель должен прекратить беседовать с одним членом коллектива о других членах без их присутствия.
Перейти на правильное общение в «треугольниках». Научить отличать «треугольники общения» от «дисфункциональных треугольников».
Например, один сотрудник в напряженных отношениях с другим. Он рассказывает об этом третьему и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это – здоровый «треугольник общения». В нем нет оценок поведения другого, нет того, что нельзя было бы ему рассказать.
Другой пример. Один сотрудник подошел к другому и начал жаловаться на третьего, оценивая его поведение. Что нужно делать второму сотруднику, чтобы не быть вовлеченным в «дисфункциональный треугольник»? Нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоционально не включаться в обсуждение. Выслушать, но не принимать чью-либо сторону и не давать своих оценок. Всегда помнить, что все, что вы скажете о другом сотруднике, вы сможете сказать и ему лично.
Такие, казалось бы, простые приемы создают корпоративную культуру компании. В крупных зарубежных компаниях правило, запрещающее обсуждать человека в его отсутствии, считается одним из важных. Его выполняют и на совещаниях. Если сотрудник отсутствует на совещании, то без него его вопрос не рассматривают. Так как после обсуждения участники совещания могут передать ему искаженную информацию, которую он проверить уже не сможет.
