Мотивация персонала. Пристальный взгляд на знакомую проблему | Katarsis Business Group

Мотивация персонала. Пристальный взгляд на знакомую проблему

Попробуем нарисовать портрет идеального сотрудника. Он высокий профессионал. Интеллектуально вынослив. Неприлично добросовестен. Он читает наши мысли, знает, как работает компания в нашем воображении и делает все от него зависящее и независящее для достижения этого рая. Он доволен заработной платой, рабочим местом, социальным статусом. Он ни за что не покинет компанию в трудные времена. Его родственники не болеют, детей не надо забирать из детского сада. Он всегда полон самых продуктивных идей развития Вашего бизнеса. А теперь посмотрим на среднестатистического имеющегося: ленив, недобросовестен, плохо знает свою работу, старается, как можно больше времени оторвать от работы для личных целей, постоянно просит прибавки жалованья. Не видит целей и не понимает сути распоряжений.

Так как же приблизиться к идеалу? Поможет ли изменение системы мотивации? Давайте обсудим…

Для начала предлагаю понять, а кого, какого работника мы мотивируем? Чаще всего мы строим систему мотивации для должности (идем от привычной системы: директор по управлению персоналом должен быть…) или имеющихся на ней людей (Иванова, Петрова и Сидорова: этот амбициозен, а второй жаден…).

А давайте попробуем подойти к проблеме иначе! Давайте спросим себя: для чего в компании нужны топ-менеджеры, для чего линейные руководители, для чего специалисты? Не правда ли, банальный вопрос? Значит, будет легко на него ответить. И так пройдемся по всем категориям работников с известной степенью детализации. При всей кажущейся простоте задачи, ни на одном предприятии, которое мне довелось консультировать, я не встретила четкого продуманного ответа на этот вопрос. Да, на вопрос «Зачем Вашей организации топ-менеджмент мне отвечали: «Для управления людьми, финансами….», «а, тогда зачем средний уровень управленцев?» — «для управления на своем уровне» и так далее. Так что рекомендую: проведите совещание или мозговой штурм на эту тему, просто для того, чтобы еще раз проговорить известные истины. Например, топ менеджмент в общем виде нужен для того, чтобы строить стратегию по каждому направлению работы. А руководители среднего звена для того, чтобы создавать систему, описывать ее, а линейные руководители для управления персоналом и т.д. А теперь проанализируем, какими знаниями, навыками, личностными качествами должны обладать те самые идеальные работники на данной должности, вот они, всем известные требования к должности. Вернувшись к нашему примеру, очевидно, что «топы» должны обладать стратегическим мышлением, высоким уровнем общей культуры, высочайшим уровнем знаний в области менеджмента, и профессиональной области и т.д. Все это мы делаем каждый раз при подборе персонала, но требования мы прописываем, исходя из одной конкретной должности, а не из целей организации в отношении данной должности. А ведь разница очевидна, на разных стадиях развития и при различии в количестве персонала наши цели в отношении одной и той же должности будут абсолютно разными, это очевидно. Скажем, на стадии подготовки к реструктуризации, появится требование: наличие креатива, умение работать в ситуации неопределенности и т.д.

Следующий шаг: Определим, какой это человек, нарисуем его портрет. Каков возраст, пол, семейное положение, опыт, послужной список, социальный статус и прочее. Еще шаг: а что такого человека может стимулировать? Возвращаясь к топам: возможность самореализации (есть опыт, знания, разработки), сохранение социального статуса (должность, марка машины, район проживания, кабинет и прочее) и т.д. И вот результат, отсюда уже можно вывести формулу финансовой и нефинансовой мотивации не «кого-то там», а нужного нам работника. Для одной позиции это будут проценты от прибыли, для другой — премия за добросовестность, третью будет стимулировать доска почета, четвертую — секретарь и т.д. и т.п. Мне возразят, что ведь на нас работают не идеальные, а вполне конкретные люди, выстроив мотивацию таким образом, мы их можем потерять. Не только можем, а обязательно потеряем, зато к нам придут нужные нам люди, точно подходящие для решения задач компании. Нам удалось выстроить такую модель на одном из достаточно крупных холдингов, вот как она выглядела первоначально. Мы разработали ее совместно с топ-менеджментом данной компании до того, как стали детализировать ее по направлениям бизнеса.

Модель мотивации персонала

№ 
Категории персонала
Цель мотивации
Требования к сотруднику
Мотив работника
Стимулирующие факторы
1 Высшее руководство Определение путей развития бизнеса. Формирование корпоративной культуры.
Формирование привлекательного образа фирмы в глазах персонала и внешнего мира.
Создание условий для стабильной работы подразделений
Стратегическое мышление. Высокий интеллект.
Стремление к самовыражению. Высокий уровень знаний и навыков в области управления.
Интеллектуальная гибкость. Умение работать на результат. Умение работать в команде.
Социальная успешность
Психологическая устойчивость
Здоровье
Лояльность фирме
Инновационная активность
Высокий уровень общей культуры
Возможность реализации знаний и навыков. Наличие и поддержание определенного социального статуса.
Совпадение интересов фирмы и работника
Повышение стоимости на рынке труда
Расширение связей во внешней среде
Возможность выполнения своих социальных обязательств
o Высокая оплата труда
o Поощрение за конечный результат труда руководимого подразделения (в зависимости от решаемой задачи)
o Высокие полномочия
o Возможность влиять на формирование корпоративной культуры
o Организация встреч руководителей для неформального общения
o Оплата обучения
o Доступ к информации
o Участие в долгосрочном планировании
o Индивидуальный подход к оснащенности раб. Места
o Индивидуальный труд. Договор
o Гибкий график работы
2 Руководители Понимание целей компании. Участие в построении регулярного менеджмента
Внесение инновационных предложений в рамках технологии
Аналитическое и комбинаторное мышление. Логический склад ума.
развитый интеллект.
Знания и опыт в области управления. Умение работать в диаде руководитель-подчиненный.
Знания в руководимой области
Стремление к признанию и уважению.
Умение работать на результат,
Психологическая устойчивость,
Социальная успешность,
Высокий уровень общей культуры
Лояльность фирме
Здоровье
Желание быть компетентным руководителем,
Возможность обучения, получения опыта,
Принадлежность к определенной социальной группе.
Повышение стоимости на рынке труда
Комфортный психологический климат
Возможность карьерного роста
Улучшение мат. положения
o Высокая оплата труда
o Поощрение за конечный результат работы подразделения
o Поддержания факторов уважения
o Возможность получения ссуды на обучение
o Внутрифирменное обучение.
o Возможность получения ссуды
o Привлечение к решению стратегических управленческих решений
o Участие в общефирменных мероприятиях
o Полный соц. Пакет
o Наличие достаточных полномочий
3 Ключевые фигуры Высокий профессионализм,
Обучение сотрудников,
Сохранение традиций и корпоративной культуры
Сверхвысокие знания и навыки в определенной области, направленные на дело, и или, неформальное лидерство,
Долговременная работа,
Порядочность, честность
Желание находиться в стабильном состоянии , выполнять определенную работу и получать за нее соответствующее вознаграждение,
Самореализация, признание заслуг
o Высокий уровень оплаты труда
o Участие в принятии соответствующих решений.
o Демонстрация уважения
o Поощрение обучения
o Социальные льготы
4 Менеджер по сбыту Эффективные продажи
Проведение имиджа компании во внешней среде
Коммуникабельность, знания в области эффективных продаж. Знания рынка промышленного оборудования.
Соблюдение интересов фирмы
Ответственность
Порядочность, честность
Достаточно высокий уровень общей культуры
Приятный внешний вид
Здоровье, мобильность, высокая интенсивность труда
Желание заработать
Свобода действий
Повышение стоимости на рынке труда, возможность карьерного роста
Комфортный психологический климат
o Окладная часть зарплаты невысокая
o Значимое поощрение по результатам работы
o Внутрифирменное обучение
o Возможность служебного роста
o Компенсация за использование транспорта
o Оплата мобильного тел.
o Внутрикорпоративные спорт. Мероприятия
o Конкурс из серии «Лучший по профессии»
5 Специалисты Работа по регламентирующим документам
Технологическая дисциплина,
Участие в рационализации
Долговременных проектов
Умение работать по регламентам. Хорошая обучаемость,
Высокая приспособляемость.
Профессионализм
Переключаемость внимания
Желание находиться в стабильном состоянии,
Желание повышать свой профессиональный уровень
Удовлетворенность выполнения определенных обязанностей
Стабильная заработная плата
Благоприятный психологический климат
o Стабильная зарплата
o Поощрение за конкретные достижения в труде
o Поощрение за долговременный труд
o Внутрифирменное обучение
o Программа психологической поддержки
o Социальный пакет
o Внутрифирменные праздники
o Конкурс из серии «Лучший по профессии»
o Возможность профессионального и карьерного роста
6 Рабочие и служащие Качественное исполнение должностных обязанностей
Долговременная работа
Исполнение должностных обязанностей. Дисциплина. Опыт работы в соответствии с квалификацией и образованием Удовлетворение материальных потребностей и желание находиться в стабильном состоянии o Средний уровень оплаты труда
o Поощрение за эффективность труда
o Возможность профессионального роста
o Частичная оплата проезда
o Внутрифирменные праздники
o Организация конкурсов «Лучший по профессии»
o Поощрение за долговременный труд

Обратите внимание на категорию «ключевые фигуры» — это не кто иной, как специалисты экстра-класса, те, кто является высочайшим профессионалом в узкой области или работает на стыке профессий, это все те случаи, когда мы твердо знаем – уйдет данный человек, вероятность найти исполнителя, который возьмет на себя весь круг вопросов – близка к нулю. Часто такие специалисты не обладают необходимыми качествами для продвижения по служебной лестнице, и мы либо оплачиваем их труд как обычного специалиста, либо, стыдливо предлагаем дополнительные деньги в конверте. На наш взгляд, выделив эту категорию, мы имеем возможность, построить нефинансовую и финансовую мотивацию не по названию должности, а по значимости для предприятия. Кроме того, здесь кроется дополнительный мотивационный фактор для остальных сотрудников: поощряется высокий профессионализм, неформальное отношение к делу – это видят сотрудники.

Мы творчески подошли практически к каждому виду мотивации. Например: доска почета, никого не удивляет доска сделанная с юмором или несколько номинаций в ней, но мы обновляем доску к 1 июня, в этот день на предприятии проводится большой детский праздник, и вот утром все сотрудники со своими детьми проходят мимо доски почета, вы уже представили эту картинку? Вам бы захотелось, чтобы ваше фото к следующему посещению детей было бы среди лучших? Можно не ограничиваться только 1 июня: новый год, скажем, тоже блестящий повод для детского праздника. Однако, это тема другой статьи. А здесь хочу лишь сказать, что такой, по сути, индивидуальный подход, позволил нам снизить затраты на мотивацию персонала холдинга на 7%, при этом, текучесть кадров через 4 месяца сократилась на 1,5%. (В течение первых трех месяцев шла активная смена персонала). Опрос, проведенный нами через 4 месяца после изменения системы, показал 85% удовлетворенности мотивацией. Однако эта работа не может быть закончена раз и навсегда. Ситуация в компании и вокруг нее меняется, а значит будут меняться цели в отношении персонала и система мотивации.

Построение такой модели позволяет уйти на небольших предприятиях от мотивации конкретных людей, а на крупных от формальной мотивации среднестатистического работника. И тогда идеальных работников вы сможете увидеть не в своем воображении, а на рабочих местах вашей компании. Причем лишних денег нам платить не придется, потому что система будет работать адресно. Анализируйте, кого вы мотивируете, и успех Вашему бизнесу обеспечен.