Эта статья для руководителя, который хочет проверить, верно ли он делегирует. А также узнать приемы более эффективного делегирования.
Не секрет, что передача дел при смене руководителя также включает в себя процесс делегирования, который нужно знать.
Что меняется в коллективе, если руководитель грамотно выстраивает процесс делегирования? Повышается уровень доверия и степень коммуникации между руководителем и персоналом. В коллективе создается ощущение совместного достижения целей в командной работе, повышается продуктивность и экономия расходования человеческих ресурсов. Происходит делегирование полномочий руководителями, которые находятся ниже в иерархии компании.
Как проверить, насколько верно вы делегируете?
Давайте проведем небольшой опрос. Ниже мы перечислим показатели недостаточного делегирования. Подчеркните те утверждения, которые есть у вас. Если подчеркнете более половины – стоит задуматься, все ли вы делаете верно.
Показатели недостаточного делегирования.
- Руководитель постоянно работает сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые, по его мнению, по силам только ему.
- Сотрудники часто прерывают работу руководителя просьбами объяснить то или иное задания.
- Сотрудники спрашивают у руководителя разрешения что-либо предпринять по любым возникающим вопросам.
- Делегированные задания не завершены вовремя.
- Сотрудники считают, что у них недостаточно влияния для самостоятельного выполнения порученных заданий.
- Руководитель пытается предугадать решения подчиненных и заранее их исправляет.
- Сотрудники считают, что у них недостаточно компетентности для выполнения порученных заданий.
- Руководитель часто вмешивается в задания, которые делегировал.
- Сотрудники не хотят брать на себя ответственность за те задания, которые им делегировали.
- Повышенная текучка персонала.
Итак, проверьте, что у вас получилось. Если больше половины вопросов подходят к вам, то прислушайтесь к нашим советам. Скорее всего, вы быстро измените ситуацию к лучшему.
Помните, не все задания можно делегировать. Даже при передаче полномочий руководителя частично другому руководителю не стоит делегировать следующее:
- принятие решений по развитию предприятия,
- контроль результатов,
- руководство сотрудниками и их мотивацию,
- задачи особой важности,
- срочные дела, не оставляющих времени для объяснений,
- задачи строго доверительного характера.
Теперь о том, кого выбираем из подчиненных для делегирования. Обратите внимание на следующие рекомендации.
- Выбирайте тех, кто должен по вашему мнению, профессионально расти;
- Проверьте, насколько сотрудник занят, сможет ли он физически успеть сделать все;
- Обратите внимание на потенциал сотрудника (как часто ему будет нужна ваша помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказывать);
- Как долго сотрудник работает на предприятии («новичкам» необходимо время для адаптации);
- Важно не давать много заданий одному сотруднику. Делегируйте задания разным подчиненным, чтобы избежать обвинений в предпочтении;
- Дайте возможность командной работы над заданием (навыки одного из сотрудников будут дополняться возможностями других).
При делегировании сразу определите границы объема полномочий и уровень вашего доверия сотруднику, изложите цели и задачи переданного задания, определите сроки его выполнения и виды контроля. Вид контроля зависит от сложности заданий или их количества.
Для ведения контроля можно использовать:
- письменные отчеты;
- специальное программное обеспечение для ведения проекта;
- шаблонные отчеты, доступные на сетевом диске.
Не стоит подключаться к выполнению задания, даже если вы видите, что могли бы помочь. Тем самым вы даете понять, что ваше доверие к сотруднику носит весьма условный характер.
Этого можно избежать, если вы:
- заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте выполнения предыдущих делегированных заданий
- продолжите снабжать подчиненного необходимой, но доступной только вам, информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;
- заранее оцените задание и на этапе его выдачи совместно решите, где будет необходима ваша помощь;
- советуйте и направляйте, только если вас просят;
- сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения;
- определите для подчиненного, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи (например, неожиданные проблемы, которые ведут к срыву сроков выполнения задания).
Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного подчиненного успешно завершить дело. В этих случаях сотрудник может выполнить задание с вашей помощью, но это не должно обрести форму обратного делегирования.
Ваши действия должны быть следующими:
- выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на подчиненного;
- предложите дополнительные ресурсы, если это возможно;
- создайте согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.
Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Это бывает в тех случаях, когда упущены крайние сроки выполнения задания или вы видите, что негативный результат его выполнения ведет к отрицательному влиянию на другие значимые для предприятия проекты.
Когда делегированное задание выполнено, необходимо вместе с сотрудниками провести оценку работы примерно по такой схеме:
- отметить успехи;
- сравнить результаты с поставленными задачами;
- обсудить, какие сложности возникли в процессе работы и почему;
- отразить признание его работы не только вами, а и, например, коллегами, партнерами, клиентами.
Используя данные приемы, вы снимете с себя часть нагрузки. А также повысите у сотрудников значимость их работы для предприятия.
Если же ситуация такова, что вы не можете подобрать сотрудника для делегирования на выполнение какого-либо задания ищите ресурсы вне вашей организации, привлекая независимых консультантов или временных сотрудников.
Пользуйтесь помощью независимых консультантов в тех случаях, когда:
- выполняете особое задание;
- нуждаетесь в независимой оценке;
- осуществляете долгосрочное планирование;
- экономите время и деньги для другого задания.
Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям
Часто бывает, что одному руководителю дают возглавить дополнительный проект. Тогда ему необходимо передать часть своих полномочий другому руководителю. Можно передавать часть дел, а можно передавать часть полномочий. Встает вопрос, для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям?
Без делегирования полномочий руководитель не сможет осуществлять часть функций, которыми обладал его предшественник. Это особенно важно, когда происходит передача полномочий руководителя организации, например, в совете директоров. Тогда список функций расширяется и будет зависеть от целей подобного делегирования.
Также важен порядок передачи дел при смене руководителя. В организации должен быть разработанный бизнес-процесс такого делегирования. Если передача дел происходит хаотично, руководитель уходит раньше, чем приходит новый, то важная для компании информация может быть утеряна бесвозвратно.
К сожалению, далеко не каждый руководитель понимает важность такого метода управления как делегирование. Мы попросили некоторых руководителей столичных аптек выразить свое отношение к введению процессов делегирования. Ниже приводим те обобщенные доводы, которыми наши респонденты охарактеризовали их неприятие:
- сам все сделаю быстрее и лучше, чем подчиненные;
- нет компетентных исполнителей, поэтому приходится все делать самому;
- проще выполнить самому какое-либо задание, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением;
- предпочитаю все делать по-своему, а сотрудники сделают не так, как хотелось бы;
- думаю, что они будут против дополнительной работы.
Нельзя сказать, что мы были удивлены. Скорее подтвердились наши подозрения об актуальности этого вопроса. Но не будем торопиться с выводами, а просто дадим совет: попробуйте, и вы оцените эффект отдачи.
Подробнее можно узнать в разделе «Программы тренингов по менеджменту для руководителей»
