Типы коммуникаций | Katarsis Business Group

Типы коммуникаций

ВВЕДЕНИЕ

Психологический климат организации зависит от того, как сотрудники общаются между собой. А сотрудники перенимают примеры общения у своих руководителей. Как говорится, «о чем голова — туда и ноги».

В состоянии кризиса, конфликта, обострения конкуренции — когда компания переживает не лучшие времена — на поверхность вылезают все скрытые, но уже заложенные традиции в области коммуникаций. Если в компании нарушаются законы менеджмента, хорошее на поверхность не всплывает.

Культура управления и внутренние коммуникации в компании и ее подразделениях связаны между собой. Слабая культура управления оказывает развращающее влияние на коммуникации сотрудников. Порождает местничество и работу на личные выгоды. Как следствие — падение качества работы сотрудников.

В данной статье мы поговорим о взаимосвязи «управления и коммуникации» и рассмотрим примеры конкретных ситуаций из нашей консалтинговой практики.

ТИПОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИЙ

Каким образом связаны управление, внутренние коммуникации и качество?

Управление определяет взаимосвязи: если А связано с В — значит это кому-то нужно в рамках конкретного проекта. Коммуникации работают на реализацию определенной идеи, проекта.  Управление в этом случае — это наполнение коммуникаций целевым содержанием. На основе такого определения появляется простая классификация типов внутренних коммуникаций:

Уточним ключевые факторы:

«+связи»: сотрудники доступны друг для друга, способны находить время и место для общения, переговоров и пр. Если Александру необходимо встретиться с Михаилом — встреча происходит оперативно. Если Елене нужно уточнить у Галины информацию — та оперативно отвечает. Нужно сотрудника легко найти и назначить с ним встречу.

«-связи»: сотрудники недоступны друг для друга. Каждый занят своим узким делом и игнорирует сигналы коллег. Негативизм мешает созданию устойчивых связей. Для того, чтобы назначить встречу — необходимо преодолеть сопротивление сотрудника. Для уточнения или передачи информации требуется длительное время. Чтобы найти нужного сотрудника и провести встречу — нужно набраться терпения.

«+контент»: содержание коммуникаций интересно и актуально для сотрудников, идеи — «двигательны», плодотворны. Елена с интересом идет на переговоры с Галиной. Михаил оперативно отвечает Александру — поскольку ему интересен проект, которым тот занимается.

«-контент»: содержание серо, имеет малую ценность вследствие примитивизма, формализма, репродукции и пр. Василий не торопится на переговоры, поскольку ему не хочется терять время на выслушивание примитивной информации от Виктора. Ольга отвечает на письма Марии в последнюю очередь — поскольку ей непонятны причины обращения Марии именно к ней.

Рассмотрим сочетание факторов.

  1. «Транслятор глупости»: есть связи, но нет содержания.

Сотрудники легко находят друг друга, быстро собираются, чтобы родить примитивные идеи и принять примитивные решения.

В первую очередь мы отнесем сюда руководителей, которые не способны наполнить управление актуальным содержанием. Они тяготеют к проведению совещаний на громоздкие темы с принятием примитивнейших количественных решений.

Во вторую очередь — сотрудников в виде «офисного планктона», активно и бойко распространяющих глупость в организации. Сотрудники получают массу информации, которая по качеству является примитивнейшей и просто не нужна, а порой вредна в их деятельности.

В третью очередь — «экспертов», которые, не задумываясь об этиологии современного кризиса, уверенно и заочно учат принимать антикризисные решения.

  1. «Свалка»: нет ни связей, ни содержания.

Судорожные попытки наладить коммуникации натыкаются на пустоту. Сотрудники не умеют слушать и слышать, хотя вежливы и улыбаются друг другу. Как вариант — начальники орут, подчиненные шипят. Идеи нет — поскольку для рождения идеи нужна общность, а с такими формами общения каждый будет сидеть на своем «шестке», стремясь отодвинуть коллегу. Не помогают ни тренинги, ни выпивки. Возникающая после них иллюзия «дружной команды» рассеивается на следующий рабочий день.

  1. «Кризис роста»: есть содержание, но не связей.

Генерация идеи, новых решений сдерживается разобщенностью сотрудников. Сильные сотрудники не объединены в группы, работа, как привило, не приводит к реализации проектов. Талантливые одиночки в организации не эффективны. Ресурсы дезинтегрированы, содержание, идеи, новые решения не способны выйти на системный уровень.

  1. «Система ресурсов»: содержание и связи адекватны и усиливают друг друга. Сотрудники и ресурсы вовремя находят друг друга, идеи выходят на системный уровень. Система, в которой грамотно соединены ресурсы — это превосходно, но не каждому дано. Чтобы использовать этот ключ, необходимо понимать, чем наполняются связи в организации, и находить тех, кто сможет это делать.

Актуальные вопросы и советы

  • Какие коммуникации типичны для вашего подразделения и компании в целом?
  • Что в ней делаете вы? Ваша команда? Имеют ли ваши действия смысл в этой ситуации?
  • В какой четверти находятся связи между ключевыми фигурами вашей компании или подразделения?
  • Покажите данную классификацию своим коллегам — их ответ может дополнить картину.
  • Будет полезно задуматься о качестве контента управления — их чего он состоит, кто принимает участие в его формировании и с каким результатом?

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ

Мы обобщили в три группы проявления неэффективной внутрикорпоративной коммуникации, наблюдая их в реальных компаниях с разными спецификами бизнеса.

1. Создается внутренняя конкуренция между отделами по направлениям, которые могут быть только внешнеконкурентными.

Например, в одной компании менеджеры блока ритейловых продаж начинают ездить по филиалам и вербовать в свой блок агентов корпоративных продаж своей компании, предлагая им больший процент вознаграждения.

Данный пример хорош тем, что он показывает внутреннюю конкуренцию в той области, в которой ее не должно быть. Первичным для руководителей этой компании является их личная выгода, а не развитие компании. Так как в это внутреннее соревнование вовлекаются сотрудники не одного продающего подразделения, а нескольких, то этот вирус начинает распространяться по компании.

2. Руководство начинает «централизовывать» управление в «одни руки».

Чем меньше зон ответственности, тем легче спросить. Доведенная до абсурда централизация приводит к обратному эффекту. Есть небольшая группа сотрудники, с которых можно спросить, но все остальные сотрудники перестают за что-либо отвечать. Они переходят на процессное выполнение своей деятельности по принципу «Мы тупо выполним то, что нам поручили, но о глобальных результатах пусть заботится наше руководство. Если даже мы видим, что это поручение ни к чему хорошему не приведет, мы предпочитаем не спорить, а делать. Нам свое рабочее место и своя зарплата дороже, чем решение проблем компании». Качество в таком случае не является системным продуктом, и, следовательно, не может удовлетворить серьезные запросы клиентов.

В итоге концентрация власти у одного руководителя без наличия команды или рабочей группы по выработке лучших решений приводит не только к единоличной ответственности, но и к тому, что принимаются не лучшие решения для компании. Результаты этих решений скажутся уже тогда, когда изменить что-либо будет намного труднее, или практически невозможно, но зато будет понятно, кого наказывать. Т.е. мы теряем качество на входе, тем самым повышая риски на выходе, отдавая на откуп принятие решений одному руководителю.

У руководителей образуется традиция — они начинают снимать с себя ответственность за смежные участки работы в компании. Компания раздрабливается на совокупность отдельных феодальных землевладений, где каждый живет по своим законам и отстаивает свои границы, зачастую за счет компании в целом.

Например, на собрании несколько членов правления высказываются против какого-то решения, связанного с направлением А, а директор по направлению А настаивает на своем. Его предложение принимается без дополнительных обоснований с его стороны и не обсуждается. Члены правления, принимая такое решение,  придерживаются тактики — он так решил, пусть за это и отвечает. При этом они уверены, что принятое решение приведет к худшим результатам для компании, но это будет уже потом и, главное, будет с кого спросить.

3.«Внутрифеодальная» вседозволенность.

Руководитель отдельно взятого департамента начинает воспринимать своих сотрудников как собственных вассалов, нарушая как их внутреннее пространство, так и законы иерархии. Чтобы усилить себя такой руководитель начинает ослаблять руководителей рангом ниже. Он действует по принципу — «если ты не мой вассал, то моим вассалом будет твой подчиненный». Подчиненные начинают получать приказы от руководителя департамента через головы своих непосредственных начальников.

При этом руководитель департамента называет это «проектным менеджментом», т.е. «Я поставил вашего сотрудника на «проект». Подобной манипуляцией в подмене понятий руководитель оправдывает свои действия. Достигая личной лояльности себе и повышения своей значимости, подобный руководитель одновременно рушит целостность отделов, снижается значимость руководителей. Но это для него оказывается вторичным по сравнению с собственными амбициями.

Среди подчиненных, которые получают приказы через головы их руководителей,  находятся те, для которых выживание в компании и личная карьера выше нравственных принципов. Но для выполнения поставленных свыше перед ними задач они еще не готовы. Они начинают выполнять то, что им поручают, не задавая уточняющих вопросов.

Тупое исполнительство приводит к ухудшению качества, отсутствию системности в действии отдела. Думающие руководители подразделений начинают уходить из компании. На их место приходит кагорта так называемых «младоначальников», у которых есть амбиции, но нет нравственных принципов и опыта.  Они лояльны начальнику, но не лояльны компании. Также как и их новый руководитель лоялен начальнику, но не лоялен компании. Вирус заражает постепенно всю компанию.

Парадокс заключается в том, что руководство компании, чувствуя, что то-то не так,  начинает принимать меры, но не там, где это на самом деле надо делать. Это как по известному анекдоту:

«- Зачем вы ползаете под фонарным столбом? — Часы потерял, ищу. — Вы их здесь потеряли? — Нет, на соседней улице. — А почему здесь ищите? — Здесь светло, а там темно».

Как правило, начинают улучшать качество обслуживания клиентов, развивая клиентоориентированность; улучшать продаваемые продукты, манипулировать с ценовыми показателями. Это в ближайшей перспективе — беспроигрышная политика, в которой все оказываются занятыми, все что-то делают, результат сразу не проверишь, а отсроченный результат можно как угодно интерпретировать. Фокус внимания переключается с критических точек на процессное делание.

Например, развитие клиентоориентированности. На входе в работе с клиентом ничего не меняется, так как не меняются правила внутрикорпоративных коммуникаций в компании. На выходе прилагается масса усилий для изменения ситуации, начиная с работы с жалобами и кончая подготовкой малоквалифицированного персонала. Учебному центру такой компании можно не беспокоиться по поводу человека-часов тренингового процесса — текучка персонала в клиентской зоне дает возможность оправдывать свое нахождение в этой компании. Весь персонал постоянно обучается клиентоориентированности на стандартных тренингах.

Увлекшись процессами,  руководство не замечает (или не хочет замечать) вирусы, которые уже встроились в систему управления компанией и постоянно влияют на все аспекты работы и результативности ее сотрудников. При этом вирус, появившийся в одном месте, начинает заражать всю систему. А система вместо того, чтобы поставить антивирус, начинает улучшать качество обслуживания данного компьютера.

ИТОГ

Пока руководство не позволит себе быть честными перед собой — в компании ничего не изменится. А в ситуации внешнего кризиса внутренний кризис будет развиваться намного быстрее. И если в мирное время результаты подобной работы могли быть отсрочены на годы, то во время кризиса процесс ухода от его решения будет недолгим.

Если вы узнали хотя бы один «вирус» из перечисленных выше — спросите себя, насколько вы готовы действовать по антивирусной программе спасения вашей компании.